O2O外賣血拼：員工口袋裝萬元街頭散財 訂單6萬仍虧

　　O2O外賣網(wǎng)站

　　2012年第四季度，京城O2O外賣網(wǎng)站上演了一場搶奪商家和用戶的血拼之戰(zhàn)，主要集中在美餐網(wǎng)、餓了么，開吃吧三家平臺性的網(wǎng)站之間。

　　比拼瘋狂

　　美餐網(wǎng)2012年年中拿到融資后，急切地想提高訂單，增強業(yè)績，在全國很快覆蓋到5個一線城市，并且在這幾個城市同時做所謂“7元午餐”的活動(一份14元的外賣，商家只需要7元錢售賣給用戶，剩下的差額部分，由美餐網(wǎng)全部補貼)。

　　據(jù)我一個做餐飲的朋友說，美餐網(wǎng)的線下運營人員，口袋里面經(jīng)常背著上萬的現(xiàn)金，直接掃街，發(fā)到每一個合作的商家手上，我的朋友的餐廳第一次就收到了美餐網(wǎng)的500元現(xiàn)金，隨后不到一個月之內(nèi)，從美餐網(wǎng)收到的現(xiàn)金補貼高達1萬多元。據(jù)他估計，美餐在他所在區(qū)域的餐廳中，光現(xiàn)金補貼就高達5萬元。美餐的地推人員，在學生宿舍發(fā)傳單做地推，力度也相當大，傳單精美得讓收到的用戶舍不得扔掉。

　　“我們網(wǎng)站是青年導師著名天使投資人徐小平老師投資的。”美餐網(wǎng)的宣傳人員在宿舍逢人便這樣介紹，一個學生在微博上曾經(jīng)這么說。

　　餓了么網(wǎng)站也不甘示弱，在全北京搞“贈飲”活動，每份外賣送市場價值達2.5元(批發(fā)價也接近2元)的配餐飲料。

　　開吃吧訂餐網(wǎng)也是，推出了一個開吃點的線上優(yōu)惠(類似于京東的京卷和東卷之類的東西，并且通過積分可以去換開吃點獲得優(yōu)惠)活動，也是給商家進行開吃點的現(xiàn)金補貼。

　　真可謂你方唱罷我登場,所有的餐飲商家都被這些外賣網(wǎng)站的瘋狂行動驚訝得目瞪口呆。

　　商家在想什么

　　“上次沒賺到‘餓了么’的錢，這次一定要賺到美餐網(wǎng)的錢。”這就是那個時候，商家們在一起經(jīng)常討論的話題。

　　根據(jù)美餐網(wǎng)覆蓋的城市，以及做“7元午餐”活動的區(qū)域測算，2012年最后2-3個月，美餐在商家和消費者身上的投入高達300萬，只是效果究竟有多少，只有他們自己心理清楚了。但據(jù)我這個和美餐合作過的朋友說，美餐活動完了后，訂單基本上沒有了，從參加活動時每天上百份，跌落到現(xiàn)在的每天5-6份。

　　究其原因，價格戰(zhàn)并不能長久地轉(zhuǎn)化競爭對手的用戶，要想改變用戶對訂餐這種工具網(wǎng)站的使用習慣，不是靠多給一根雞腿就能解決的。特別是和先入者在產(chǎn)品形態(tài)上相差非常大時，后來者需要精細化運營才可能有機會。但拿到錢的大部分暴發(fā)戶都會認為錢能解決問題，等錢花完了，教訓買到了，才知道當初的做法太傻。

　　給‘餓了么’算筆賬

　　言歸正傳，我質(zhì)疑餓了么這樣的訂餐網(wǎng)站的贏利模式，正是認為他們完全違背了生意的本質(zhì)。這也是餓了么在訂單量高達5，6萬(餓了么2013年12月份的公關(guān)稿對外宣傳日均訂單達5萬單，2013年4月份發(fā)的公關(guān)稿記者如是寫道，“餓了么已在不知不覺中成長為一家擁有200名員工、日單量超過100萬的成長公司，即便客單價平均只有20元，截止2012年交易額也已經(jīng)達到6億元。”)，依然虧損的原因。

　　按照很多人的理解，每個訂單我即便賺1元錢，餓了么也應該已經(jīng)是年營收達1500萬的企業(yè)了，其實不然。

　　外賣業(yè)務的訂單總量意義不大，真正需要考慮的是一個小半徑上的有效訂單數(shù)(是指能產(chǎn)生收費和利潤的訂單數(shù))。

　　餓了么在全國推行的是其公關(guān)稿中宣稱的，打敗競爭對手的非抽傭模式，即固定服務費的模式。餓了么當年正是依靠這個模式打敗了當年的市場先入者小葉子訂餐(就筆者的觀點：依靠一個不賺錢的方式打敗對手，并不值得炫耀)。具體而言，從加盟餓了么的餐飲商家同行告訴筆者，餓了么采用的是商家訂單流水達到9000后，收取固定450元的服務費的模式。

　　也就是說，商家的訂單流水超過9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是無效訂單，因為這部分訂單無法收到費用，比如，上文提到的“沒名兒生煎”，每月在餓了么網(wǎng)站上的流水高達幾十萬，依然每月只向餓了么交納450元。

　　所以，餓了么對外說的訂單總量，流水額總量對判斷這個生意基本沒參照意義，按照餓了么的收費模式，有參照意義的數(shù)據(jù)應該是：一個小半徑上月流水達到9000的商家數(shù)量。

　　對比餓了么做得最好的高校小半徑，上海交大，北大和清華;上海交大可以說是餓了么的發(fā)源地，市場做的足夠深入，網(wǎng)上訂單的占整個外賣訂單的比例也足夠高，收費商家的數(shù)量也可以說是所有小半徑中最多的;北大清華也是餓了么運營了將近2年的市場，收費商家的數(shù)量也應該在北京是最多的;這2個小半徑收費商家的數(shù)量都達到了40家。如果按這個數(shù)據(jù)計算，這2個最好的小半徑，平均每個每月的網(wǎng)站服務費營收也只有18000。

　　我們再計算一下成本，目前餓了么在每個重要的小半徑上，都會配置1-2個運營人員，餓了么運營人員的基礎薪酬是3800，如果計算人工的辦公、五險一金分攤成本，每個人工成本大約為3800×1.7=6460。

　　根據(jù)觀察，在這樣一個重要的小半徑上，餓了么前期會配置2個運營人員，市場成熟后逐步減少到1個人;平均每月按照1.5個人工計算，人工的成本大約為每月6460×1.5=9690。

　　我們再來計算一下餓了么的訂單成本，就是平臺每產(chǎn)生一個訂單，所產(chǎn)生的固定成本總和。

　　餓了么目前大部分商家還是用短信在處理訂單，電腦商家在每個小半徑上的比例平均大約為1/8;即每8個商家中有一個是使用電腦在處理訂單;因為訂單過于集中，電腦商家處理的訂單量又會占到總訂單的大約60%，即餓了么依然還有將近三分之一的訂單都是依靠短信下發(fā)。

　　北大清華這個小半徑，日均訂單按照3000個來計算，按照每條短信4分的成本計算，這塊的固定成本大約為：3000×0.3(30%的訂單是靠短信下發(fā))*0.04*30=1080。

　　還需要計算每個訂單的分攤成本，即除了線下運營人員的成本以外，其它人員的成本都需要分攤到每個訂單上。