喜馬拉雅“合伙人”趙輝：基層員工不搞考核

創(chuàng)始人與合伙制

國外公司的創(chuàng)業(yè)模式和機制非常成熟，尤其是退出機制，以美國為例，最開始四、五個人一起創(chuàng)業(yè)，往往走到一定階段，某一個人的能力就突顯出來。其他創(chuàng)始人意識和辨別出來后，自動自覺地退出董事會，公司交由那個能力突出的創(chuàng)始人來管理。退出的創(chuàng)始人，只做董事，持有公司股票參與分紅就行了?；蛘吡硗馊ジ阋粋€不同行業(yè)的事情，比如說蘋果公司的一個創(chuàng)始人，后來就投資了很多數(shù)字電影、動畫、游戲等等，跟蘋果所從事的業(yè)務完全不一樣。全球所有做得很大的公司，都是這樣的方式。

中國人合伙創(chuàng)業(yè)，如果是家族式還好一點，因為有一個家族文化起共鳴和同化作用，幾個人的觀念較為相近，在決策上面都是以家族利益為主，所以問題不大。但是外人合伙就不一樣了，一旦有分歧就是分裂。他們認為這是對錯問題，我認為你有問題，你認為我有問題。分裂后，往往會去開一個跟你一樣的公司，拿著你的案例到處去吹。

甚至員工也會這么干，在你這里干的時候備份一些資料，離職后，自己去開個相同的小公司。他們以為有了資料就代表著有了能力，事實上，過往案例的價值沒有想象的那么大，市場是不斷變化的，創(chuàng)新永遠是更重要的。

培養(yǎng)經(jīng)營性人才

在我們公司，有五六個核心骨干人員承擔不同的事業(yè)部，日常的業(yè)務完全交由他們，我主要是防微杜漸或者遇到一些重大的決策參與一下，避免方向跑偏。在公司非上市階段，這五六個核心骨干不是股東，但相當于占了干股，我們采取的辦法比較簡單，事業(yè)部毛利的10% 就是他個人的年收入。

這個不叫提成，相當于經(jīng)營股份，因為定了規(guī)則，他未來的事業(yè)無論做得多大都有10%。另外，這個也很公平，業(yè)務是他們做的，毛利他們很清楚，不存在老板財務作假的風險，如果是以凈利來分的話，他就會擔心財務做假。

如果上市或者被收購，股份制改造的時候他們的干股就可以變成實股了，上市本身也是需要

團隊的而且還要看團隊的質(zhì)量。這個是屬于資本層面的收益，等于說額外會多了一層機會，但是如果沒有今天大家一起努力，也不會有將來的資本收益。因此這個事就不是我一個人的事了，而且大家一起的事。

作為一個專業(yè)服務公司，需要幾個這樣的經(jīng)營性人才，要想辦法培養(yǎng)，當然也可以去外面尋找?？傊@個人要對你的公司模式、行業(yè)感興趣，而且要具備綜合的視野，不能太單一，也就是以前說的面向社會的復合型人才，或者說是一個小老板、準老板。這樣的人具有老板的責任意識、經(jīng)營意識、主動意識等，有些人的這些素質(zhì)在打工的時候就表現(xiàn)出來了，他們的個人技能未必是最好的。

企業(yè)里面負責區(qū)域銷售的都不能叫經(jīng)營者，他們只是局部經(jīng)營者，經(jīng)營得不全面，所以很多做銷售的人當上總經(jīng)理之后業(yè)績并不見得怎么樣。而有些總經(jīng)理或者總裁，雖然看起來不是干這行的，但全盤控制得很好，從制造、生產(chǎn)、研發(fā)等方方面面都有控制。這說明，經(jīng)營者或者做生意跟懂某一個領(lǐng)域的技能不是一回事。這里面還有關(guān)鍵的一點，就是技能和知識是可以培養(yǎng)的，但是如果這個人只是有一些知識，觀念上不來，那就完全定位是不一樣的人。

基層員工不搞考核

基層員工就是拿崗位薪酬，不搞考核，因為在咨詢服務行業(yè)里面，如果搞考核而不是弘揚個人的成長和價值，會出現(xiàn)很多問題。舉一個例子，一個員工每月基礎(chǔ)收入是5000 元，你進行考核能夠取得突破性效果嗎？可以考核出5 萬塊的效益嗎？因此考核沒有意義，更應該強調(diào)成長和學習，當你成長以后，能力真正超越了同齡人，收入自然就會更高，甚至再高的時候，可以進入經(jīng)營階層，可以主動提出來自己帶一個團隊。

但員工在沒有達到一定能力的時候，根本承接不了一個具體的生意。因為要與企業(yè)對接、對話，控制局面，回過頭來還能管理團隊，要達到這樣的水平，是很難得的了。而且，像我們這一行，生意來了不等于生意結(jié)束，要做完才叫完成，生意來了只是剛剛開始。它不是簡單的一次性貿(mào)易交易，如果是貿(mào)易交易，只要業(yè)績好就可以了，不需要考慮綜合性的其他事情，

比如產(chǎn)品不用管、物流不用管。

我們這種行業(yè)的團隊工作互相之間關(guān)系性非常強，變動性也強，它不是標準工作，而是一個非標準的工作。非標準工作就需要有經(jīng)營能力的人，能夠統(tǒng)合這些情況，依據(jù)不同情況和局面進行調(diào)整。因此這個行業(yè)不適合用考核。有些公司喜歡搞考核，但從來都沒有什么好處，最后培養(yǎng)了一批不上不下的，欲望還很強的人。

對于基層員工，我們半年考評一次，主要是綜合考評這個人的態(tài)度、成長等各方面，然后根據(jù)考核結(jié)果，給他升一級工資，比如從5000 升到6000，6000 升到7000。考評是公開的，人人都知道規(guī)則和結(jié)果。

階段性服務派駐

至于咨詢服務公司在外地設(shè)置分公司問題，講講我們自己的經(jīng)歷，早年我們在外省有一個業(yè)務，派了5 個人過去，相當于辦事處。去了以后發(fā)現(xiàn)一個問題，慢慢的服務的專業(yè)能力在降低，等于是完全依托派駐的這5 個人來服務客戶。廣告公司或者策劃公司，不是像生產(chǎn)零部件，質(zhì)量標準都是一樣，直接送到某個地方就行。我們要面臨非常復雜和變化的問題，如果這5 個人的團隊沒有達到一定的水平，就等于在拆我們的招牌。因為大企業(yè)找你的時候是奔著你總部的實力來的，你總部的實力可以做到最高點，但這種專業(yè)能力并沒有真正有效服務到這個客戶，效果就不怎么好。

還有一些外省當?shù)毓菊椅覀兟?lián)合，希望品牌輸出，利益分成，后來發(fā)現(xiàn)也不可行，為什么？價值觀不一樣，他們目的是為了借你這個牌子，帶來更多的生意，結(jié)果面臨同樣的問題，他以自己的水平完全代替你的服務質(zhì)量，而且，毛利空間也沒有大家想象的那么高。

針對異地問題我們后來采取階段性派駐，現(xiàn)在這個辦法很通行了，我們做的時候還很早，階段性派駐是什么意思呢？我們保證每個月或兩個月內(nèi)不低于15 天派駐團隊進駐企業(yè)，企業(yè)做事也有一定的階段性，這個階段性的點掐好，判斷準了，團隊一去就可以解決大問題，然后落地、落實。落實過程當中就不需要天天跟了，然后兩個月以后再解決下一個問題。

采用這樣的辦法以后，團隊可以對當?shù)丨h(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況進行了解，又能集中討論，與公司之間進行營養(yǎng)相互吸收。這解決了原來一個很大的弊端：派駐團隊如果長期放在外面一年基本上就廢了，變成客戶企業(yè)的工具了，他們自己長時間離家也越來越悲觀。只不過這樣一來會加大一些費用成本，機票住宿需要企業(yè)方承擔，這個要先跟企業(yè)說清楚。講清楚利弊后，企業(yè)是能夠理解和接受的。 [作者：徐軍]