餓了么擴張路：日訂單100萬單 曾在地鐵站發(fā)傳單

今年5月初，在大眾點評以8000萬美元入股“餓了么”時，餓了么還只是一個擁有300人和12個城市的外送網(wǎng)站。5個月之后，這個數(shù)字翻了8倍。截止到10月中旬，餓了么擴張到了2500人和187個城市，日訂單量從10萬單增長到100萬單。

這是一個起于校園的外賣送餐公司。從交大校園到上海市內(nèi)，最終擴張到全國，聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官康嘉突然發(fā)現(xiàn)：

“以前我們干掉的都是一些地方性的小網(wǎng)站，突然有天發(fā)現(xiàn)，馬云也是我們競爭對手了，又突然看見王興(美團網(wǎng)創(chuàng)始人)關(guān)注我微博，王慧文(美團外賣負責人)要過來拜訪我，感覺莫名其妙。”

餓了么創(chuàng)始人兼CEO張旭豪與大眾點評的高管有過幾次深入的交流，汲取了大眾點評城市擴張較慢的教訓，把城市擴張調(diào)到了較高的優(yōu)先級。7月中旬開始，一次瘋狂的城市擴張運動從餓了么司令部傳出，此時正是外賣市場競爭最激烈的時刻。

從300人到2000人

在餓了么搬去新家以前，辦公室工位已經(jīng)嚴重緊張。原本并不寬松的會議室已經(jīng)成為一張堆滿電腦的巨大辦公桌，不設(shè)區(qū)隔地擠著十幾個市場部的辦公人員。在樓上起點創(chuàng)業(yè)營的公共咖啡廳里，餓了么的員工們幾乎“霸占”了這一層樓，咖啡廳的大堂里三三兩兩坐著來面試的員工，咖啡廳的公共會議室反復進行著員工們的述職與會議。一位員工指著辦公樓隔壁的賓館稱，這家賓館的一些房間已經(jīng)被公司常年包下來，給通宵熬夜加班的員工用。

在擴張以前，北京上海這類的一線城市僅僅只有三五十人，小城市只有幾個人，有什么事情和指令下達，一個電話就可以解決問題。當突然從300人擴張到2000多人的時候，系統(tǒng)成為管理中的重要一環(huán)。兩周的時間，餓了么內(nèi)部開發(fā)出了一套能夠支撐大擴張的內(nèi)部OA系統(tǒng)。

與此同時，伴隨著業(yè)務擴張，后臺從服務器到系統(tǒng)的穩(wěn)定性也承受著更大的壓力。畢竟銷售是短期能擴張到千人的團隊，而產(chǎn)品和技術(shù)則很難在短時間內(nèi)擴張。為此，創(chuàng)始團隊請來了上海黃金交易所的技術(shù)牛人穩(wěn)定技術(shù)后臺，也從大眾點評引入了技術(shù)指導，以防止交易量擴大后的系統(tǒng)崩盤。

這些是管理層內(nèi)部預料到擴張會產(chǎn)生的問題，用張旭豪的話說：“擴張是一件永遠不會準備好的事情。”隨著人員的增多，餓了么還專門設(shè)立了統(tǒng)一的物料采購部門，來負責活動、海報、外賣盒等物料采購。

孫銀是今年剛剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，于2月加入餓了么銷售團隊，如今已經(jīng)成長為甘肅大區(qū)的城市經(jīng)理。在短短的8個月里，她負責過北京上地軟件園、中關(guān)村的銷售推廣，并創(chuàng)建了甘肅分站。隨著公司的城市戰(zhàn)略，她管理的人手也從1個人變成了20多人。

通常情況下，孫銀的一天開始于在地鐵站外和人潮密集的地方發(fā)傳單。這一習慣始于餓了么銷售總監(jiān)陳強的創(chuàng)業(yè)理念。陳強也從大學開始創(chuàng)業(yè)，他自己開了一家餐廳并建了自己的訂餐網(wǎng)站。早期，他在人人網(wǎng)和百度貼吧上做一些自己網(wǎng)站的推廣宣傳，效果寥寥。之后，他用普通的A4紙打印了一些傳單，開始在學校和宿舍樓里發(fā)放，很快幾十單訂單就來了。這些大學的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他更相信傳統(tǒng)的傳單力量，也一直將這個習慣延續(xù)至餓了么的推廣中。

一般白領(lǐng)區(qū)9點上班，孫銀和其他的銷售人員7點半就會到崗，去地鐵站和白領(lǐng)上班人潮最密集的地方發(fā)傳單。9點半以后是寫字樓的掃樓時間，在10點半到11點之間，是餐廳訂餐的高峰點，這個時候她所負責的片區(qū)餐廳偶爾會遇到客戶端上的一些小技術(shù)問題，孫銀通常會去協(xié)助處理餐廳反饋的問題。下午則是去拓展和維護餐廳的時間，晚上則會用來上傳餐廳的菜品圖像和安排第二天的計劃。

今年8月底是孫銀第二次去蘭州市場。那段時間，也正是餓了么在上海總部決定快速擴張的時刻。在7月中旬的一次高管會議上，張旭豪提出要快速擴張，并在年底鋪到200個城市。

去的第一個星期5個同事擠在一個只有兩張床的房間里，平均每人每天睡眠時間不足三小時，這樣持續(xù)了一段時間，也忙的忘了租房。再次回到蘭州，孫銀發(fā)現(xiàn)餐廳的態(tài)度大不相同，兩天的時間有50家新餐廳加入。

早在2個月前，孫銀帶著另一個同事前來開拓蘭州市場，最初的餐廳只設(shè)定在蘭州大學附近的餐廳。那時幾乎是求著商家合作，當?shù)氐纳碳乙宦犝f網(wǎng)絡訂餐多以為是騙子，更不用奢望商家會使用“在線支付”讓錢經(jīng)過平臺，即使在餐廳里發(fā)傳單，也會被老板隨時趕出去。

合作一兩個月之后，商家開始信任市場經(jīng)理，也發(fā)現(xiàn)開通外賣業(yè)務生意會更好，慢慢接受這一形式。而在蘭大附近開餐館的老板，大多來自蘭州的天水村，當暑假餐廳歇業(yè)回到村里休息時，開始互相傳播“有一個網(wǎng)站給我們生意，就做了一個月，生意越來越好，現(xiàn)在還主動給我們補貼”。

暑假里，孫銀被調(diào)往北京市場開拓中關(guān)村的白領(lǐng)區(qū)。當再次開學時，又有一批天水村的人來學校附近開餐廳。“比如以前餐廳只有100家，現(xiàn)在餐廳有150家，更多的人來做餐飲了，開飯館了，額外增加了數(shù)量;還有一些新餐廳加入了，那幾天我們開始成宿成宿的接餐廳。”孫銀這樣分析兩天之間餐廳暴漲的原因。

當孫銀再次去到以往合作的餐廳時，她發(fā)現(xiàn)餐廳的態(tài)度也慢慢變了：“那些老板簡直跟膜拜我們一樣，有時還問要不要過去吃午飯。”

決定此時大擴張也與餓了么的“高校戰(zhàn)略”有關(guān)——9月正好是新生入學季，深耕學生市場的餓了么要在新一輪的開學季中開始搶新大戰(zhàn)。餓了么是一個曾經(jīng)依托于上海交大建立起來的學生外賣網(wǎng)站，因此對學校的推廣頗有心得。

孫銀在蘭州寧夏的擴張策略正是典型的餓了么式路線。剛到一個城市的時候，城市經(jīng)理會提前在地圖上標好有哪些學校，重點是學校附近的餐廳數(shù)量，比如說一個學校有5萬人，但周圍送餐的餐廳只有一家，就不適合外賣;如果學校有1萬人，周圍送餐的餐廳有50家，這個區(qū)域就能夠做起來 。”

劃定區(qū)域以后，她開始一家家談合作，如果餐廳不能自己配送外賣，則無法合作。做好了市場調(diào)研，孫銀會對要拓展的社區(qū)標出優(yōu)先級，如果人手多，則可以多個區(qū)同時拓展。

相比于學校，白領(lǐng)區(qū)較為分散。“上地軟件園有100多家餐廳，我們平時都要騎著電動車去談合作;蘭州高校的餐廳相對集中，這樣進入一個新區(qū)域更便于我們這邊開展工作。”孫銀說道。

像孫銀這樣的城市經(jīng)理也有權(quán)限根據(jù)當?shù)氐臓顩r實現(xiàn)補貼策略。陳強對銷售的考核指標主要包括營業(yè)額、新用戶和新用戶獲取成本。只要城市經(jīng)理的新用戶獲取成本低于陳強的目標值，則并不會干預地方性的補貼策略。如今，在線支付也加入了城市經(jīng)理的考核當中。

康嘉透露，外賣早年的單個用戶獲取成本曾低至1元錢，如今已經(jīng)上漲到了20～30元。最可怕的是，這輪擴張進行在市場競爭最猛烈的時刻，餓了么曾經(jīng)賺錢的商業(yè)模式正在被重構(gòu)。

最艱難的生意

餓了么開始于張旭豪大學宿舍的一根電話線。一部電話和十幾個學生兼職外賣員，校園里的外賣配送就這樣開始了。

那時，張旭豪與學校周邊的餐廳談合作，每單從餐廳抽取15%的提成;成本主要是向?qū)W生印發(fā)的宣傳冊，也同時會在印上附近商家的廣告以賺取廣告費用，上萬元的印刷費和兼職學生工資就從這些收入中打平。

由于電話訂餐的低效率，張旭豪開始將這個模式拓展到網(wǎng)上，餓了么網(wǎng)站應運而生，真正規(guī)?；瘎t是Napos系統(tǒng)的研發(fā)。“漢唐”是餓了么在交大最早合作的餐廳，這家餐廳的老板參加了贏在中國后，認為餓了么的模式很有意思，于是把自己的餐飲店賣掉加入了這個年輕的隊伍。正是他的加入讓張旭豪對餐飲行業(yè)有了更深的理解，于是把很多對餐廳的需求整合到軟件上去，最后形成了餓了么獨家研發(fā)的“Napos系統(tǒng)”。

“一家生存下來的餐廳，七分靠管理，三分靠口味，因此Napos也會幫餐廳分析出哪些菜好賣，以便能不斷更好地賣菜。”張旭豪稱。一位桂林米粉老板在朋友圈發(fā)了一個詳細的圖表，外賣系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析顯示，外賣業(yè)務可以幫他賣出更加高毛利的產(chǎn)品。

如果從盈利模式上來看餓了么這家外賣公司，早期它更像是一個賣Napos軟件服務和解決方案的公司。餐廳與餓了么合作，一年只需要交5000元的年費就可以使用該軟件，后來打折將此服務費降到4820元。餐廳不再需要電話接單，帶來訂單的同時也提高了運作效率。高峰時期有大部分合作餐廳都是餓了么的付費餐廳。

如今在餓了么合作中小餐廳中，康嘉稱有80%～90%會使用Napos系統(tǒng)，只需要在電腦或者手機后臺確認訂單即可。如今，Napos也在繼續(xù)更新?lián)Q代，不斷迭代出新的移動版本。當美團、百度進入外賣領(lǐng)域后，都開始免費提供給商戶類似的外賣系統(tǒng)，搶奪商戶白熱化讓餓了么以往的商業(yè)模式難以為繼。張旭豪的新目標是逐步把Napos做成免費系統(tǒng)，這意味著原有的營收方式正在被解構(gòu)。

餓了么的目標是做一個類似于淘寶的外賣平臺，由于不參與交易，創(chuàng)始初期的傭金分成模式已經(jīng)較少應用。餓了么的理想中未來的狀態(tài)是對入駐的商家收取一部分基礎(chǔ)服務費(Napos系統(tǒng)使用費)，當規(guī)模效應上升以后，也有可能形成廣告位和推廣等多種盈利模式。

平臺模式的精髓建立在市場格局形成的規(guī)模效應上，這意味著需要大量的用戶和合作餐廳，而在外賣大戰(zhàn)中，以阿里、百度為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在開啟一輪輪瘋狂的補貼戰(zhàn)。

一位學生在知乎上寫下：“學校里四家外賣打的不得開交，除了送飲料，還有一部分返現(xiàn)活動——淘點點滿10元減3塊，餓了么七元管飽，美團外賣每單送利樂裝加多寶和聽裝可樂，外賣超人每單減三塊;然后一直慢半拍的美團不知道發(fā)了什么瘋，突然改成滿20元減五元送飲料;第三天餓了么就帶著巴掌而來，滿20減6元送飲料。”而在白領(lǐng)群體中，百度外賣每單立減8元，刷臉免支付等活動也開始進行一輪輪的補貼轟炸。

補貼大戰(zhàn)不跟進就白白錯失了用戶黃金增長期，而跟進則意味著大量燒錢。如今，餓了么共進行了四輪融資， 早期由金沙江創(chuàng)投和經(jīng)緯創(chuàng)投投資;2013年，紅杉資本領(lǐng)投2500萬美元;今年5月，餓了么與大眾點評網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作，并獲得大眾點評等8000萬美元的D輪融資。

有心者根據(jù)餓了么公布的每日100萬單和補貼額度算了一筆賬，如果巨額補貼戰(zhàn)繼續(xù)打下去，平均每月支出月1.5億人民幣，四輪融資的6億元僅夠花4個月。

張旭豪透露，自從去年淘點點加入“請全國人民吃飯”以來，美團、百度也都開始實行巨額補貼計劃。“我們不會比他們?nèi)魏蝺杉已a的多，可能只有他們60%～70%的水平，從7月到現(xiàn)在月均補貼300萬～400萬元。”張旭豪告訴《商業(yè)價值》。

除了應對市場競爭，外賣送餐領(lǐng)域依然存在著諸多難以克服的問題：短途物流配送無法解決;如何控制黑飯館開設(shè)的黑外賣，以及如何從產(chǎn)品到服務不斷完善用戶體驗。如今，美團外賣平均客單價為17元，餓了么的平均客單價也僅19元。

張旭豪把外賣業(yè)務分成三個階段：第一階段是行業(yè)通過補貼教育用戶用APP來訂外賣;第二階段是看誰的產(chǎn)品和服務，誰的生態(tài)能夠留住用戶，也就是品牌專業(yè)化的階段;第三個階段才是思考盈利模式。

盡管補貼戰(zhàn)還沒有結(jié)束，在部分城市，張旭豪已經(jīng)開始了他第二個階段的測試。

自配送實驗

今年餓了么內(nèi)部有兩個戰(zhàn)略級任務：一個是移動戰(zhàn)略;另一個是物流。如何在45分鐘內(nèi)將飯菜送到用戶面前并保證服務品質(zhì)，成為所有外賣網(wǎng)站的大考。

一位身穿“餓了么”T恤的小哥把摩托車停在了商場外，他走入下沉廣場進入一家生煎包餐廳。正午時分，餐廳已經(jīng)排滿長隊，小哥穿過隊伍，在一個小角落里拿著100元錢遞給收銀員，他核對了手機上的訂單，取了放在一旁做好的生煎包，開始自己打包。他看了一眼手機，在一個名為“風行者”的內(nèi)部系統(tǒng)上顯示，他還有4個未處理的訂單。

這是餓了么新建立的自有物流隊伍，主要針對沒有配送系統(tǒng)的餐廳和中高端餐飲。離下沉廣場2公里處，在一座普通居民樓的一樓，就是餓了么的物流集散中心。

推開大門，十幾個摩托車電源擺滿了進門的樓道，客廳里堆積著做活動要送的飲料。郝赫是這個配送分站的小站長，他身旁的電話員正在撥通電話向餐廳訂餐 。

這是餓了么5月底在上海建立的14個分站中較小的一個，中午是送外賣最繁忙的時間段，這位正在撥電話的人是餓了么下一個物流集散處的儲備站長，先在分站實習，這也是餓了么在擴張中培訓負責人的一種方式。

張旭豪稱，在現(xiàn)階段訂餐用戶的數(shù)量和商戶的數(shù)量依然是最重要的，其次分別是產(chǎn)品和資本。對于那些不做外賣的餐廳或者不愿意使用餓了么系統(tǒng)的餐廳，公司正在用這個最傳統(tǒng)的方式人肉“電話二次訂餐”。這種略顯落后的方式背后藏著餓了么的龐大野心：不管你想吃什么，都可以在餓了么的客戶端上點到。

在餓了么早期合作的中小商戶中，孫銀會盯著那些兩分鐘沒有處理的訂單，當超時沒有處理后，她會給餐廳老板打電話幫用戶再次訂餐。后來每個區(qū)域的銷售忙不過來時，總部就成立了客服部，專門負責處理餐廳老板還沒有處理的訂單。在如今快速擴張的時候，餓了么已經(jīng)把客服外包給第三方公司。

康嘉如今的一大重要任務是分管自配送整套體系的建立和完善。配送中心系統(tǒng)顯示，餓了么自配送餐廳主要分為兩類：A類是簽訂了合作協(xié)議的餐廳，系統(tǒng)可以下單到這些餐廳，快遞員直接去取餐，且不用排隊;B類餐廳是諸如麥當勞這類已有自己的配送系統(tǒng)，還未合作的餐廳，由餓了么的快遞員去餐廳排隊買外賣送入。自配送定位是中高端餐廳，建立配送隊伍的初衷也是為了提高配送速度和提升服務質(zhì)量。

在自配送的業(yè)務中，餓了么賺取5元的配送費，這更像一家賺取配送費的短途物流公司;第三方或者餐廳配送的，則雙方按照一定比例分成。

如今，餓了么的自配送主要集中在上海、北京兩個城市，投入了200人的團隊，并建立了“風行者”的外賣系統(tǒng)給快遞員使用。“快遞員可以管理訂單，也可以由此統(tǒng)計他們的訂單和績效，這套東西以后有可能開放出去，這是平臺戰(zhàn)略的一部分。”康嘉說。

餓了么還希望在物流問題上采用開放平臺模式，在北京與第三方快遞公司美食送合作，在上海與眾包快遞達達合作。它想要解決的問題是把物流系統(tǒng)標準化，當消費者下完訂單以后，可以看到訂單是否已經(jīng)處理，物流配送運到了哪個環(huán)節(jié)。

康嘉和張旭豪都喜歡把餓了么模式類比淘寶和天貓，但中國電商在發(fā)展起來以前，就已經(jīng)有了“四通一達”等快遞服務公司，卻并沒有高效的短途物流公司。

按照餓了么擴張到全國的野心，幾乎很難有一個短途物流體系能夠覆蓋多個城市，它要求在一個訂餐高峰期所有的單都能夠及時送出。康嘉心里希望未來這些物流能夠盡可能打通，比如相同的商家與訂餐者可以聚集拿餐。但這更多只是一個餓了么了解物流的實驗，未來會怎樣，餓了么也不可知。

大戰(zhàn)下的學習路徑

外賣領(lǐng)域競爭的殘酷程度，絕對不弱于打車軟件一輪輪瘋狂的補貼大戰(zhàn)。在最初的補貼大戰(zhàn)中，司機和乘客都是價格敏感者，通常會下載市場上所有的打車軟件，當一輪輪大戰(zhàn)結(jié)束后，留下來的打車軟件往往是產(chǎn)品體驗最好的。北京的司機曾因為嘀嘀打車自帶地圖導航功能而繼續(xù)使用。外賣領(lǐng)域也同樣如此——這一輪輪的補貼正在改變電話訂餐的用戶習慣，而當越來越多人習慣手機訂餐以后，誰能做出最好的用戶體驗，誰才是最后的勝出者。

張旭豪反復強調(diào)，如今賺錢并不是餓了么的主要目標;最后的商業(yè)模式很有可能是像淘寶+天貓模式：像中小餐廳提供系統(tǒng)收取基礎(chǔ)服務費，類似于淘寶商城模式;對于自配送部分的中高端餐飲，可以收取入駐費和廣告來賺取利潤。這個模式走通的前提是——只有第一名才有生存之路。

在幾家主流的外賣餐廳中，淘點點主要集中在杭州、深圳等一線城市的白領(lǐng)區(qū)域，百度最擅長北京地區(qū)的白領(lǐng)區(qū)域;餓了么、美團的主力戰(zhàn)場在三四線城市的學校，以及北京上海的高校和白領(lǐng)區(qū)。不難發(fā)現(xiàn)，如同打車戰(zhàn)場一樣，百度和阿里旗下的外賣業(yè)務依然是為了借助高頻應用推廣自己的支付體系，而餓了么和美團外賣等才是真正希望能夠用外賣形成商業(yè)模式。

在此之外，諸如外賣庫、生活半徑這類區(qū)域外賣也層出不窮，然而一個體驗和服務上佳的全國性外賣還未形成。這些抱著平臺夢想的外賣公司除了配送，還必須解決的輕資產(chǎn)公司如何控制餐廳的服務?

康嘉的方法是將所有流程標準化。比如要求加入的餐廳資質(zhì)齊全;剛加入的餐廳，當手抄菜單顧不過來時，餓了么會要求餐廳配備藍牙打印機提高效率。如果餐廳超時送單，餓了么針對部分餐廳推出“超時賠付”，并在客戶端上對擁有“超時賠付”的餐廳優(yōu)先排序。

在自有人員的培訓中，餓了么會要求配送員在送餐以后提出是否將用戶家里的垃圾帶下去，并且在餐廳不許坐著刷手機，如果餐還沒有出來，必須幫餐廳收拾以獲取餐廳好感。

“所有的管理，最后還是對人性的洞察。”康嘉總結(jié)。他更愿意向傳統(tǒng)行業(yè)學習經(jīng)驗，并且要求中高層人手一本《海底撈你學不會》，他還派人到海底撈的后廚學習整個餐廳運作的秘密。他向海底撈學服務和對人的管理，向富士康學習流水化作業(yè)，向順豐學習物流體系;也會跟互聯(lián)網(wǎng)公司唯品會學習買手運作機制以及對數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的重視 。

當美國的訂餐網(wǎng)站OpenTable賺取“服務費+廣告費”，并最終以26億美元被Princeline收購;美國外賣網(wǎng)站GrubHub通過網(wǎng)絡和電話方式為餐館配送外賣，通過抽取傭金賺取收益，于今年4月份上市，市值已經(jīng)接近30億美元。

一年半以前，張旭豪還夸下海口對媒體說：“只要我們在巨頭還未及時反應之時，盡快的擴張圈地，讓用戶形成習慣，你覺得交大的學生還會用百度叫外賣嗎?飯館還會在百度上開店嗎?遷移的成本是很大的。”

風云變換的補貼戰(zhàn)令餓了么始料未及，這些他原以為忠誠的用戶依然是價格敏感體。如今看來，在各家的補貼大戰(zhàn)中，這更像是一場用戶習慣的普及教育。如同互聯(lián)網(wǎng)剛剛啟蒙出現(xiàn)的在線旅游競爭，直到今天各家依然無法走出補貼虧損的泥潭。外賣的苦戰(zhàn)才剛剛開始。

在大筆燒錢和人員的快速膨脹中，康嘉和張旭豪也會偶爾覺得“慌”。那時，他們會一起去一家路邊小店吃燒烤，一邊吃一邊盤算是否所有的問題都解決掉了，這些年的創(chuàng)業(yè)給他們各自培養(yǎng)的好習慣是“日事日畢”。