徐新：創(chuàng)始人該把時間花在哪兒?

摘要老板的時間都花在哪里，我相信一個定律“二八定律“，20%的時間決定了80%的回報。喬布斯每天早上起來照著鏡子，跟自己說這段時間都花在哪里去了，他一直拿命在做產(chǎn)品，他的時間全部花在時間上，所以能做出極致的產(chǎn)品。

獵云注：創(chuàng)業(yè)盛行的時代要想脫穎而出，除了比拼產(chǎn)品本身之外，創(chuàng)始人的決斷與人格魅力尤為重要。今日資本創(chuàng)始人、總裁徐新曾就該主題做過詳細分享，表達了他眼中的所見所聞。她認為，當前是創(chuàng)業(yè)的最好時代。要找準細分領(lǐng)域，盡快切入。對于創(chuàng)業(yè)者來說，選擇創(chuàng)業(yè)方向和戰(zhàn)略決策決定成敗。

　以下為徐新演講實錄：

今天非常榮幸跟大家分享我的一些投資感受，我來這里更大的一個目的，是向80后和90后學(xué)習(xí)的?，F(xiàn)在是一個融資的好時機，因為我們賺了很多錢，資本是很充足的，很有效率的，因為這里有錢賺，因為這里有機會。

　錯失兩個半公司

老板的風(fēng)格是可以不同的，每個人都有自己的性格，也有一些不怎么愛說的，也很有人格魅力，關(guān)鍵是要打勝仗，你就有凝聚力。喬布斯有一個眼睛是有雷達的，能把笨蛋找出來的，當場就罵你，讓你辭職。但是他凝聚力超強，因為他不斷打勝仗，不斷出好產(chǎn)品。

如何打造行業(yè)第一品牌，很多品類的機會要做第一，要迅速做大，第一偉大的公司要從好名字開始，名字要取對，360感覺很接地氣，一下子就上去了。還有土豆，你的名字要取的簡單，容易記，比如說三只松鼠節(jié)特別好記。第二，打品牌要舍得花錢，要持續(xù)投放，最厲害是我們投了的趕集，做了一個小毛驢，請了姚晨，央視轟炸，地鐵轟炸，這一招還是很厲害的?，F(xiàn)在還有一個地方就是視頻，你要有“三個一”，一句打動人心的話，還有一幅畫，還有15秒的電視廣告?，F(xiàn)在還要有視頻，現(xiàn)在85后和90后，只靠照片和文字刺激不了他的購物欲望，還要拍視頻，有人物，有愛，有產(chǎn)品，還要搞笑，所以把視頻做到極致，也是你的核心競爭力，廣告都可以省很多錢。

還有就是下三線城市，到農(nóng)村去刷墻，三線四線城市只有一個廣告，市中心就只有一個，所有商業(yè)都在那，只要在那里架一個廣告牌，京東架了130個。還有地推，小公司沒有錢的時候，這招很管用。

移動互聯(lián)網(wǎng)更殘酷，一旦下載就是你的，但是必須要用得很好。一旦下載他，他用得開心，不斷加?xùn)|西，讓他的頻次增加的，你賺的錢是非常合算。如果一年來三次，你要趕快獲取他，因為將來會越來越貴。

我們每年會帶領(lǐng)投資團隊拿三天時間做投資復(fù)盤，事后來看經(jīng)驗教訓(xùn)，投過的是否與當初的預(yù)期相符，沒投的那些公司發(fā)展怎樣，有沒有特別后悔的案子。

我們有兩個半后悔的案子，第一個是七天連鎖酒店，其實當時也怪我啦，我很喜歡鄭南雁，也很喜歡這個行業(yè)，只是當時要價5000萬美金，我們覺得有點貴，我們當時很喜歡negotiate的，后來我們也總結(jié)經(jīng)驗，不要太negotiate，如果公司失敗，價格不重要，反正打水漂了;如果公司成功，4000萬和5000萬差別很小。覺得行業(yè)好就投，覺得創(chuàng)始人好就拿下，價格不是那么重要。”

第二個是德邦物流。當時兩個因素沒有投，一個是當時公司不賺錢、第二是當時正趕上公司員工罷工。我們當時把員工罷工看得非常重，其實現(xiàn)在看來，真是不是那么重要。崔維星和我是中歐總裁班同學(xué)，后來我再見到崔維星都會看玩笑說，我要把你的照片掛在辦公室，時時提醒我是怎樣把你的公司miss掉的。

當時只看樹木不見森林，不曉得做物流最關(guān)鍵的是網(wǎng)絡(luò)，布局網(wǎng)絡(luò)的時候不賺錢是很賺錢的，等做到規(guī)模就賺錢了。

還有半個就是凡客，當時也是覺得貴，所以沒投。凡客現(xiàn)在很難下結(jié)論，所以我們現(xiàn)在把它作為半個看。

　看到品類來臨時，要迅速舍命狂奔

做了20年，我最大的感受我們真的是生活在一個好的時代。有的時候運氣很重要，要成功除了聰明、勤奮，運氣很重要的，你要成為站在臺風(fēng)口上的豬。中國這個時代人口的紅利，創(chuàng)業(yè)的激情給了我們很多的機會，中國還有很多創(chuàng)造行業(yè)第一品牌的機會。今天我的主題發(fā)言叫GET  BIG  FAST。你要做一個細分市場，第一，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營一個小的公司，你做任何的公司可能巨頭都在做了，你怎么在競爭充分和劇烈市場迅速做大?要聚焦一個特別細分的市場。我們觀察，一個人做品類的開創(chuàng)者是非常重要的，比如說大眾點評。所有行業(yè)的第一都是有共同的特點，他們都是這個品類的先行者，甚至是開創(chuàng)者，所以時間是你的朋友，趕快先做。就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，先行者是非常巨大的，傳播成本比較低。

第二，我也不知道做什么，有一個人已經(jīng)做了一樣?xùn)|西，你要跟他做不完全一樣的東西，喬布斯做手機的時候，諾基亞已經(jīng)很強大，喬布斯經(jīng)常看到自己的手，他在想可以用手指輸入，這就是創(chuàng)新，還有微創(chuàng)新也是很管用。當你看到一個品類來臨的時候，你要迅速舍命狂奔，你的市場占有率要在30%以上才安全的，你要迅速跑，不要顧及利潤和投資回報，你要迅速得到用戶，最主要的是你的用戶成長的數(shù)量，不是你的收入。

我們第一次見到京東老劉，銷售收入5千萬，一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%，這說明生意模式對了。第二，這個人很誠信，他說要200萬美金，我說200萬美金，因為要打品牌，我們給他1000萬美金，他拿到我們的錢就去擴品類，要買百度的關(guān)鍵詞，要在電視上打廣告，最重要的是要用戶重復(fù)購買，對你有認知，頻次是非常關(guān)鍵的，頻次的決定是你的產(chǎn)品豐富不豐富。老劉當時是做DIY，頻次變得非常豐富，來的次數(shù)就多了。

亞馬遜在97年寫了一封對股東的信，重復(fù)給股東看，他講了零售的核心是三條，一個是產(chǎn)品極大豐富，第二個是價格實惠，第三個是用戶體驗好，從某種程度上就是送貨快。當當和卓越在他之前做了很多年，一直守著書，沒有擴品類，他們早點擴品類就是當當和卓越的天下。在這個機會來臨的時候，創(chuàng)始人看到了別人看不到的東西，他的決策做對是非常關(guān)鍵的。

還有第二點，當時看用戶的投入，70%的投入都是對配送不滿意，貨丟了，就用直接物流，那個時候打擊壓力非常大，我們每去一個城市都要有兩輛車，十來個人，每天都是虧錢的，2000單才不虧錢，那個時候一直過橋貸款，在初期階段看到品類來臨的時候，你要一直往前沖。那個時候我們拿出18%期權(quán)的人，有能力的人不會幫小公司打工，這個其他就是要靠期權(quán)吸引，當時我們拿了18個點，那個時候不看利潤，5年之后才看利潤。在小公司不要跟別人比，人家的錢多，什么都有，但是時間很重要。我們跟出租車司機聊，都在搶客戶的時候，我有一個殺手锏，小米手機輸入特別快，你把每一個產(chǎn)品做到極致就可以了。比如說京東的送貨速度很快。

　投資，選擇比努力重要

再就是投資，選擇比努力很要重要。我們一直在想，投了電商，投了O2O，投了大眾點評，我們對O2O特別有感覺，我們希望找到下一個迅速長大的企業(yè)。電商除了兩個平臺，還有沒有其他的機會，我們就要看頻次，鞋的頻次不是很高，一年就是三次，三次不夠多，重復(fù)購買次數(shù)不夠，你是很難做起來的，所以我覺得頻次是我們觀察的一個特點。最后做平臺都有一個特點，他就做成平臺化，別人的東西拿到里面來買。

零售的是不是都可以做成電商，比如說家樂福，沃爾瑪，最大的品類有生鮮、干貨，他們?yōu)槭裁床怀砷L，他們遇到了巨大的瓶頸，就是用戶生活方式改變了，現(xiàn)在80后和90后開始成家和買東西，他們的特點每天5、6個小時在網(wǎng)上，干貨就在互聯(lián)網(wǎng)上買的，生鮮是賺眼球的，干貨是賺毛利的，現(xiàn)在干貨沒有了，人流有下降了，剩下一些老頭老太太天天來買生鮮的東西，等80后和90后去買生鮮，全部被挑過了，他們的體驗是很差的。所以他們的模式遇到了很大的瓶頸，就不敢開店了，沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場，過去有黃金20年，這個時代已經(jīng)過去了。如果你是一個公司，你跟著沃爾瑪和家樂福走，這個戰(zhàn)艦開始要走下坡路的。

我們在想如果他走下坡路，將來生鮮還能出一個巨頭，生鮮是可以出的。第二個大的品類就是服裝，服裝我覺得你別想了，這是一個非常長的長尾，在服裝用戶第一選擇不是品牌，是款式，所以你做的服裝品牌要做大而全不可能的，最后要像淘寶一樣，服裝是淘寶的天下，你是平臺，讓大家在上面開店。再就是3C，我覺得是京東的天下，體驗也會越來越好。再就是家居，也是非常好的品類，線下有宜家，這個老人家很堅持，他不做互聯(lián)網(wǎng)，上網(wǎng)看的流量是非常大的，要堅持讓你到這個店里來，這是給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很好的機會。還有O2O，我們剛投了大眾點評和趕集，現(xiàn)在只剩下兩大頭，以前獲取用戶的成本很高的，現(xiàn)在通過趕集找到的用戶覺得非常好。趕集往小商戶輸送客人，新的O2O是顛覆你的，把你的門店給取消的，個體的手藝人，剪指甲的，保姆都可以上來服務(wù)，門店沒有了，管理成本沒有了，可以全部重新定價，但是開始很難，美甲過得好好的，不會出來跟你創(chuàng)業(yè)，你在那打工5000元，我養(yǎng)著你，給你6000元，過一段時間讓你創(chuàng)業(yè)了，你可能賺了10000元。他到不到你這里來打工，很簡單，養(yǎng)他三個月就可以了，門檻降低了，然后就過來了，這個模式顛覆的是門店。還有價格是重新定位，費用減低了很多，互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵是一個技術(shù)的革命，是提升效率，降低成本，受益者是消費者。

最終市場是什么樣的格局呢?我們觀察如果你做平臺類的企業(yè)，基本上是二元法則，打到最后，第一跟第二打價格戰(zhàn)的時候，第三就先死掉，第四第五就不見了。平臺類的企業(yè)是很殘酷的，要么做大，要么出局，沒有中型的企業(yè)。特別到了移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，手機的屏幕不會下載很多的，百度公布了一個90后的調(diào)查，越來越覺得時間寶貴，除了買東西還要干別的東西，任何行業(yè)的規(guī)律是一樣的。你是做品牌，做產(chǎn)品，你就可以百花齊放，不是這么殘忍了。

　價格戰(zhàn)是硬道理 唯品降價及時亞馬孫錯失良機

還有在戰(zhàn)略選擇的時候，價格很重要，價格要訂對，靠價格取勝，開始是免費。再就是價格戰(zhàn)是硬道理，你做零售是賣人家的東西，因為你便宜，用戶體驗好，所以買你的。價格戰(zhàn)他打，你不還擊，他肯定長大，誰便宜誰肯定長大。你還要打他，但是你打他的時間跟錢要花得多得多，你現(xiàn)在要打他，要把他抹殺在萌芽狀態(tài)。亞馬遜非常聽總部的，他沒有聽消費者的，聽老板的，他從來不來中國，對中國沒有洞察，還是相信美國的那一套，互聯(lián)網(wǎng)公司為什么國外做不過中國，原因是不是以消費者做導(dǎo)向，而是以東部做導(dǎo)向。京東要賣書了，什么書要便宜10%，消費者覺得便宜一點，馬上就便宜20%。京東20萬用戶的時候，當當100萬用戶，我們的客單是800元，他的客單是80元，京東送貨快，服務(wù)周到，這個給我們帶來了很多的流量。

還有唯品會，開始價格定到200元的時候，就是火不起來，淘寶的客單價就是70、80元，后來就把價格拉低，廣告不能打得太多，所以你把第一次客戶的門檻降下來，就是客單價降下來，一下子量就上來了。沃爾瑪?shù)拿褪?0%，他打的是組合拳，生鮮賺眼球，感覺很便宜，靠干貨是賺毛利的。小米的手機非常便宜，但配套產(chǎn)品很賺錢的，它打的是一個組合拳。

最牛的是打造生態(tài)環(huán)境，讓供方和需方共同定價，這是終極階段。講了這么多，要做的事情很多，要把產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)是一個零距離的時代，你跟客戶之間沒有渠道，渠道給你攔截一下，渠道給你說這說那，用戶就會相信，現(xiàn)在你跟用戶直接面對面，這個時代變化很多，對創(chuàng)業(yè)者是機會，你不需要搞渠道，不去搞存貨，帳期，不要跟客戶去桑拿，吃飯，你只要把產(chǎn)品做到極致就好了，如果你有粉絲，粉絲都會給你傳播，都會給你提建議。這個時代是小步快跑，迅速迭代，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點，是大企業(yè)的特點。

這個時候組織架構(gòu)也要調(diào)整，大企業(yè)在變，騰訊在學(xué)習(xí)進步，攜程都在學(xué)習(xí)進步，幾萬人創(chuàng)新不了，全部分成了小的事業(yè)部，責、權(quán)、利、事通通下放。我覺得在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，零距離的時代，你匯報的次數(shù)不能超過兩次，(騰訊)他們有新產(chǎn)品的發(fā)布，一個產(chǎn)品經(jīng)理跟一個事業(yè)部的投資人到馬化騰那里去了，他們的反應(yīng)是非常迅速的。老板就是用戶，你要跟用戶互動，這就是移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該有的文化。

在這個時候還有一個面臨很大的問題，就是現(xiàn)在核心的團隊是85后和90后，不好管，他們要展放，什么叫綻放?我們投的一家企業(yè)是賣零食，每次去的時候就像打雞血一樣，每年去了又開始high，我就在觀察，持續(xù)的激情才有利潤。今年去，他們搞了一個新的活動叫我的青春我做主，人人都是經(jīng)營者，叫店長承包責任制，今年超額的部分拿20%，搞得很綻放。第一我這個店長是競選上崗，再就是賺到錢了，再賺上一把，站在講臺上演講，讓賺到一萬元的店長在上面說話，又綻放了一把，把店長放在微信平臺上，天天PK，他們干的很high。然后我們看數(shù)據(jù)，沒有承包的增長5%，承包的是25%，20%是靠綻放賺來的。所以我們還是很相信在這個時代要讓員工綻放，特別是80后和90后，光靠錢是不行的，是要靠綻放，要感覺。

老板的時間都花在哪里，我相信一個定律“二八定律“，20%的時間決定了80%的回報。喬布斯每天早上起來照著鏡子，跟自己說這段時間都花在哪里去了，他一直拿命在做產(chǎn)品，他的時間全部花在時間上，所以能做出極致的產(chǎn)品。我自己覺得，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，創(chuàng)始人一定要花很多時間聚焦用戶洞察和產(chǎn)品體驗，這里面最值得學(xué)習(xí)的公司是馬化騰，就是用戶體驗和產(chǎn)品體驗抓在手上，其他都下放了。他們兩個部門同時做微信的，就是張總把小馬哥拉進來，不斷地提意見，所以他做得很好，每天工作很長時間，大部分時間在網(wǎng)上跟用戶互動，每個月要跟蹤100個人，要找到他們的生活動態(tài)，所以騰訊超好用，做產(chǎn)品特別能抓住重點。

京東的老劉，很多細節(jié)都是他想到的。剛開始沒有很強大的物流配送，貨物下單之后，老劉給大家發(fā)一個短信，三次呵護讓你很放心，每一次短信都是一次廣告，他還給你反饋，給你出主意，用戶跟粉絲互動是非常重要的，老板要花很長的時間在里面。還有松鼠的老爹，每天早上醒來只看兩件事，早上起來看用戶評價，第二看銷售排名，把這件事抓住，也不用整天去選址，給員工打雞肉，這些都不用了。

創(chuàng)始人團隊，一個是產(chǎn)品導(dǎo)向，一個是消費導(dǎo)向，我愿意選擇產(chǎn)品導(dǎo)向，消費導(dǎo)向可以學(xué)，可以招人。華為、阿里都是請人來的，產(chǎn)品導(dǎo)向是要有天賦的。

　　去組織化 讓85后和90后盡情綻放

組織架構(gòu)，去年有兩點觀察。我們經(jīng)常投了幾千萬，打到10個億，突然遇到瓶頸，沒有瓶頸的企業(yè)都有共同的特點，就是這個人特別狠，他可以拿下小白兔，HR就把員工劃分了，豎軸就是你的業(yè)績，橫軸是你的價值觀，就是你是不是工作努力，分成了幾個維度，價值觀好和業(yè)績又好的人就是明星，要給他很多愛，給他很多錢，讓他綻放。很多人業(yè)績不好，價值觀很差，這個人肯定要走。還有對小白兔，工作勤勤懇懇，就是不出業(yè)績，很多老板不知道對這種人怎么辦，這些人從小白兔變成了大白兔。還有一個最大的負面，就是大部分的員工是墻頭草，隨風(fēng)倒的，把牛也變成了大白兔，不出業(yè)績，只來上班，凡是把小白兔拿下的老板，公司一路前進。凡是不拿下小白兔，20億就是瓶頸了。比如說把位置讓出來的，讓能干的人上去，再就是要大膽用85后和90后，他們非常有創(chuàng)新，因為現(xiàn)在是產(chǎn)品的時代，是零距離的時代，創(chuàng)新很重要，互動很重要。賣萌肯定是85后和90后，他們很有創(chuàng)新。

　創(chuàng)業(yè)者要勇于孤獨勇于偉大

下面講融資，融資要快，金額要大，京東要200萬，給了1000萬，06年投完以后，07年成長特別快，08年沒有錢了，那個時候金融危機來了，老劉見了20、30個人，都不給他錢，他們都說這家公司的毛利很低，當時我們是說這個公司請了顧問給我們做價2億美元，沒有人要，一個億都沒有人要，結(jié)果到了8千萬沒有人要，后來6500萬，我們要了。等握手，又來了一個美國老板，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的低潮，說3000萬，那次真的把老劉嚇到了，一松手這個公司可能就完蛋了。小米融了很多錢，因為價格戰(zhàn)不可避免，最后還是要充足的資本。

最后我覺得對大家的希望，既然創(chuàng)業(yè)是很艱苦的活，失敗的概率是很高的，既然這樣你就去創(chuàng)新，做細分市場第一，你去創(chuàng)造品類，不要害怕失敗，創(chuàng)業(yè)者本來就是孤獨的，所以你們要勇于孤獨，用于偉大。