柳傳志故事之最強(qiáng)大腦：經(jīng)營(yíng)管理智慧值得學(xué)習(xí)

先有班子還是先有戰(zhàn)略

管理三要素——“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是柳傳志30年經(jīng)營(yíng)管理智慧的精髓，也被廣泛認(rèn)為具有普適價(jià)值。在聯(lián)想控股公司微信公共號(hào)上，回答來(lái)自全國(guó)各地網(wǎng)友的問(wèn)題，成為柳傳志一項(xiàng)繁忙而又快樂(lè)的工作。

很多人問(wèn)柳傳志，自己應(yīng)該和什么樣的人合作，應(yīng)該怎樣選人，企業(yè)規(guī)模大了之后怎樣才能夠群策群力，等等。也有人問(wèn)，一個(gè)公司，到底應(yīng)該是定戰(zhàn)略在先，還是建班子在前。

“其實(shí)建班子和定戰(zhàn)略，誰(shuí)前誰(shuí)后，這個(gè)真的是要視你自己企業(yè)的具體狀況而論。打比方說(shuō)，我最早剛辦起聯(lián)想，十幾個(gè)人二十個(gè)人，那個(gè)時(shí)候到底靠什么商業(yè)模式吃飯，還是個(gè)很困擾的事。因?yàn)槭掷锞瓦@么點(diǎn)錢(qián)，當(dāng)時(shí)中關(guān)村一條街上多數(shù)公司都是在搞批文，買(mǎi)賣(mài)彩電和買(mǎi)賣(mài)電腦。街上其他公司比我們先做幾個(gè)月，已經(jīng)摸到門(mén)道了。我們真的還完全不知道。所以，我第一次到深圳去，還賣(mài)過(guò)電子手表、旱冰鞋什么的，什么賺錢(qián)賣(mài)什么。這個(gè)階段就未必要建班子，第一把手腦子里面明白就行。當(dāng)時(shí)我找人討論，其實(shí)也是一個(gè)形式，表示不是我一個(gè)人決定。在當(dāng)時(shí)的那個(gè)情況下，同事們也很少敢出主意，或者也沒(méi)什么主意，只有我來(lái)想辦法、拍板決定。久而久之，無(wú)形中就把這個(gè)責(zé)任擔(dān)在肩上了。坦白說(shuō)，這個(gè)階段，建不建班子其實(shí)是無(wú)所謂的。”柳傳志說(shuō)。

有一個(gè)叫萬(wàn)吉大豐和的特色飯館。因?yàn)殡u做得很好，所以生意紅火。柳傳志偶爾也會(huì)到那里品嘗一下。飯館不是很大，店堂整潔。雖然是大眾定位，但價(jià)格也不算便宜。飯館的老板娘無(wú)時(shí)無(wú)刻不在店堂里值守，眼觀六路耳聽(tīng)八方，跑前跑后親自指揮。雖然辛苦，但從臉上的表情看得出挺享受這個(gè)過(guò)程。柳傳志說(shuō)：“很多小公司和這個(gè)飯館一樣，真的無(wú)所謂要建班子。只要商業(yè)模式能夠明確定下來(lái)，而且很適應(yīng)，一個(gè)人說(shuō)了就算，效率我相信沒(méi)準(zhǔn)比有班子還高呢！”

柳傳志覺(jué)得，這個(gè)階段的企業(yè)就是要解決怎樣賺錢(qián)怎樣生存的問(wèn)題，既不涉及戰(zhàn)略，也沒(méi)有什么建班子的事兒。問(wèn)題在于，企業(yè)賺到第一桶金了，要往下發(fā)展，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，商業(yè)模式就會(huì)不斷地變化。產(chǎn)生變化之后，就要往下執(zhí)行落實(shí)。這個(gè)時(shí)候，一個(gè)人的力量確實(shí)是不夠的。柳傳志提到去年某衛(wèi)視一個(gè)熱播節(jié)目“最強(qiáng)大腦”，柳傳志覺(jué)得杰克·韋爾奇有點(diǎn)像最強(qiáng)大腦。因?yàn)?，他既要懂金融方面的東西，懂得挺深，還能夠?qū)瘜W(xué)方面也很精通。那怎么可能呢？但杰克·韋爾奇確實(shí)可以。

柳傳志特意見(jiàn)過(guò)幾個(gè)自己認(rèn)為可能有最強(qiáng)大腦的人，其中一個(gè)是當(dāng)下正紅的音樂(lè)人高曉松。柳傳志曾經(jīng)找了個(gè)機(jī)會(huì)和高曉松聊天。一聊，還真把柳傳志嚇了一跳。高曉松一個(gè)音樂(lè)人，讀書(shū)讀史還真琢磨得挺深。高曉松認(rèn)為，戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，秦國(guó)和趙國(guó)打仗，說(shuō)趙括兵敗被活埋了40萬(wàn)兵，純粹是瞎扯。高曉松這個(gè)結(jié)論的依據(jù)，是當(dāng)時(shí)的人口基數(shù)，就不可能有這么多兵。接著，高曉松又說(shuō)，三國(guó)打仗，曹操有80萬(wàn)大軍，也是不可能的。因?yàn)椋纬蚶ㄔ?jīng)做過(guò)詳細(xì)計(jì)算，古時(shí)候長(zhǎng)途跋涉的大部隊(duì)作戰(zhàn)，一個(gè)士兵打仗要有兩個(gè)人為他背給養(yǎng)。而且，這兩個(gè)背給養(yǎng)的人，行進(jìn)二三十里就要歇息，又要有輪換的人跟上。據(jù)此分析，幾十萬(wàn)大軍奔襲幾百里作戰(zhàn)，完全不可思議。高曉松說(shuō)自己查過(guò)明史，明史記載，朱元璋有規(guī)定在軍營(yíng)內(nèi)不讓拉屎。如果那樣的話，幾十萬(wàn)人一個(gè)軍營(yíng)，所有人都要走出去5公里以外才可以方便，跑到5公里外拉一泡屎再回來(lái)，這也是不可能的。

柳傳志說(shuō)高曉松確實(shí)比自己聰明多了。柳傳志覺(jué)得做企業(yè)家本身必須經(jīng)常反省，到底要具備哪些特質(zhì)才能成為企業(yè)家?？赡芤幸欢ǖ闹巧?，要有堅(jiān)定的目標(biāo)、堅(jiān)強(qiáng)的毅力，這些東西對(duì)于企業(yè)家的成長(zhǎng)可能會(huì)占相當(dāng)大的比重。企業(yè)家如果不是最強(qiáng)大腦，這時(shí)候就要有很多人在一起商量討論事情。

柳傳志認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)建班子的必要性不大。而那些機(jī)制不太好的企業(yè)，一把手如果是職業(yè)經(jīng)理人，他們很容易把權(quán)力集中在自己手里。這是他們下意識(shí)的自我保護(hù)，因?yàn)?，替換他們的時(shí)候會(huì)很困難。從他們狹隘的個(gè)人利益維護(hù)而言，不建班子是最好的選擇。

“初創(chuàng)的公司，規(guī)模小，一上來(lái)就是活下去的問(wèn)題，先有班子還是先有戰(zhàn)略，倒也真的無(wú)所謂?？赡苁窍扔匈嶅X(qián)能力吧！互聯(lián)網(wǎng)公司是不是這樣，真不好說(shuō)。”柳傳志說(shuō)。

由一到十

從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，全球PC行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)困難。一些領(lǐng)先企業(yè)接二連三陷入泥潭。柳傳志覺(jué)得，這些企業(yè)倒下去的原因中，CEO是一個(gè)主要原因。他們天天忙著如何去銷(xiāo)售電腦，如何拉大客戶，如何把采購(gòu)成本降低。而沒(méi)有具有前瞻性的戰(zhàn)略安排。形勢(shì)不好的時(shí)候，辦法就是裁員和減少采購(gòu)設(shè)備；形勢(shì)好的時(shí)候，就收購(gòu)兼并。他們?cè)诮ò嘧?、群策群力方面做得不夠?/p>

柳傳志還是拿聯(lián)想舉例子。他認(rèn)為，楊元慶的做法是聯(lián)想的標(biāo)準(zhǔn)做法：和小范圍的人在一起務(wù)虛，討論研究問(wèn)題。到了中等和大范圍的時(shí)候，主要是聽(tīng)意見(jiàn)和反饋。這個(gè)做法，即便聯(lián)想系的企業(yè)，也未必全是這樣。所以聯(lián)想控股會(huì)通過(guò)研討和培訓(xùn)，向新加入的子公司領(lǐng)導(dǎo)介紹這些方法。

為什么一定要小范圍進(jìn)行研討呢？柳傳志覺(jué)得戰(zhàn)略本身的討論，光靠一個(gè)人的能力是不夠的。也許最強(qiáng)大腦夠，一般人都會(huì)有問(wèn)題。最強(qiáng)大腦有的時(shí)候也會(huì)有問(wèn)題。因?yàn)樾蝿?shì)本身的發(fā)展，最強(qiáng)大腦如果他強(qiáng)到不僅是聰明，而且知道要學(xué)習(xí)，那行；但有的人聰明到認(rèn)為，我這個(gè)就是固定標(biāo)準(zhǔn)模式，這個(gè)時(shí)候是會(huì)有危險(xiǎn)的。

國(guó)外最典型的就是福特。老福特把他那種生產(chǎn)線的模式定義下來(lái)以后，就認(rèn)為是一種最先進(jìn)的模式，于是出現(xiàn)了問(wèn)題，后來(lái)才改成新的量身定制的制造方法。如果他不改，一直很堅(jiān)持原來(lái)的那種方式，那肯定會(huì)有很大麻煩。所以，共同務(wù)虛來(lái)研究新的方式，還是非常重要的。

柳傳志回顧楊元慶接替了阿梅里奧之后的一些挑戰(zhàn)，“除了戰(zhàn)略問(wèn)題需要討論以外，當(dāng)時(shí)更重要的是，那么大的一個(gè)公司，當(dāng)制訂了任何一項(xiàng)東西以后，怎么能保證各個(gè)齒輪對(duì)到一塊，形成一臺(tái)機(jī)器。這其實(shí)是非常困難的。國(guó)外CEO可能就是強(qiáng)行發(fā)命令，大家去做。有一點(diǎn)在國(guó)外我覺(jué)得比在中國(guó)好做一點(diǎn)。國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度更端正一些，布置下去有人可能陽(yáng)奉陰違，但總體還是做。中國(guó)的風(fēng)氣要比國(guó)外差一些。比如說(shuō)一家公司，上面研究了一個(gè)決定，往下一貫徹，如果沒(méi)有事前和各個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在一塊統(tǒng)一思想，做起來(lái)可能就很不順利。比如說(shuō)香港人，你讓一個(gè)部下把一件東西從一樓扛到九樓，再?gòu)木艠强富匾粯?。人家給你扛，人家不問(wèn)為什么，這個(gè)是人家的職業(yè)操守。國(guó)內(nèi)的人不但要問(wèn)為什么，而且還要知道你給多少錢(qián)等等。所以，班子里的人怎么能夠統(tǒng)一思想，各自把各自的那一塊弄好，就很重要。元慶和他的班子（里面既有中國(guó)人士也有國(guó)際人士），每個(gè)月都會(huì)在全球的某個(gè)城市開(kāi)一次會(huì)，每次3天，大家一起討論重要的工作、交換思想，這起到了非常重要的作用。大家一起弄清楚了為什么我們要這么做，每個(gè)人的責(zé)任是什么，然后再分工落實(shí)，保證了任務(wù)的執(zhí)行。聯(lián)想的說(shuō)到做到，才有可能實(shí)現(xiàn)。”

柳傳志覺(jué)得，務(wù)虛是班子建設(shè)的一個(gè)方法。而真正建好班子實(shí)際上要解決好幾個(gè)問(wèn)題：一是什么樣的人合適進(jìn)班子，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一把手必須心中有數(shù)；二是班子成員憑什么會(huì)賣(mài)力氣地工作，這要有一個(gè)好的文化體系；第三個(gè)是班子里有不合適的人怎么調(diào)整。

而班子建設(shè)中的所有這些問(wèn)題，一把手自身是龍頭。柳傳志說(shuō)：“首先，一把手你自己要做得特別正，沒(méi)什么私心；然后，在索取和回報(bào)問(wèn)題上，一把手一定要記住，當(dāng)你覺(jué)得和別人比很公平的時(shí)候，別人可能覺(jué)得你拿的是7、他拿的是3，他不一定覺(jué)得公平。當(dāng)你拿的是3，人家才可能覺(jué)得是公平的。所謂公平，首先是一把手要把自己放在多干少得的位置，要站在別人的角度看和想。”

柳傳志認(rèn)為，除了正直、公平之外，一把手還要有很強(qiáng)的勢(shì)能，“就是當(dāng)你說(shuō)完了以后，別人從心里得信。所以這確實(shí)對(duì)一把手有很高的要求。而且除了正直、公平，一把手還要有很強(qiáng)的溝通能力。”