上網(wǎng)購物吧：傳統(tǒng)品牌公司紛紛啟動電子商務(wù)

　　毫無疑問，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)變成水、電、煤氣一樣稀松平常的E時代徹底地到來前，你可以將你的想象力放大至N的N次方，來想像可能會發(fā)生的一切，猶如一部值得期待的盧卡斯電影。

　　然而無根的未來，亦有些虛無縹緲之嫌，不妨一切從刻下正在發(fā)生的事情說起：經(jīng)濟危機，影響內(nèi)需，出口疲軟，商業(yè)環(huán)境疾風(fēng)驟雨般地翻臉，成為許多企業(yè)進行“破壞性創(chuàng)新”的最直接的推手，佐丹奴、李寧、達芙妮、探路者、格蘭仕……品牌公司紛紛啟動電子商務(wù)業(yè)務(wù)，這一次“電子商務(wù)”成了關(guān)鍵的第五元素。

　　那么，您認(rèn)為：坐擁成千數(shù)百門店的傳統(tǒng)品牌企業(yè)，將會如何開辟線上戰(zhàn)場(即互聯(lián)網(wǎng)或手機等數(shù)字平臺)？對他們而言，上線銷售是否是有一次的“諾曼底登陸”？他們又將怎樣面對曾經(jīng)一起打江山的經(jīng)銷商的哀怨？

　　就像是一個巧合。2007年，林礪和任兆年分別找到了自己的新東家，這兩位有著互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)驗的年輕人不約而同的選擇了兩家與互聯(lián)網(wǎng)頗有距離的傳統(tǒng)品牌企業(yè)——李寧和達芙妮，他們面對的也是同一個任務(wù)，組建公司的電子商務(wù)團隊。

　　到了2009年，巧合似乎變成一出大幕剛起的正?。翰粩嘤衅髽I(yè)宣布成立電子商務(wù)部門，組建新渠道的團隊，包括有家電企業(yè)格蘭仕的電子商務(wù)部門正式運作、服裝品牌七匹狼稱今年是發(fā)展電子商務(wù)的一個“關(guān)鍵年頭”、民生銀行電子商務(wù)部從B2C網(wǎng)站紅孩子挖走一高層擔(dān)任總經(jīng)理……線下企業(yè)加入了網(wǎng)商的狂歡，但在2008年之前，人們的目光還只是流連在淘寶、京東商城等平臺公司上。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，緣于網(wǎng)絡(luò)購物交易額的迅猛增長和網(wǎng)購消費行為的迅速成形。2008年，國內(nèi)最大的C2C平臺淘寶年交易額為999.6億元，這被人們視為網(wǎng)購市場的發(fā)展節(jié)點——其交易額約占全國社會消費品零售總額1%，相當(dāng)于當(dāng)年每一個中國人在淘寶上平均消費80元。根據(jù)國際網(wǎng)絡(luò)零售研究會、大連理工大學(xué)力迪市場營銷研究所聯(lián)合淘寶網(wǎng)做的《2008 年消費者網(wǎng)購行為調(diào)查研究報告》，淘寶網(wǎng)里有超過一半的會員是在2008年注冊，比例達到52.3%。

　　當(dāng)線下的消費者搖身變成線上的“買家”，當(dāng)有越來越多的“重度網(wǎng)購者”出現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)品牌企業(yè)無可選擇地要為變身為專業(yè)的“線上賣家”而努力。

　　“電子商務(wù)未來會是一個趨勢，從整個的消費市場，從消費者的使用習(xí)慣和購買習(xí)慣來說，大家獲取資訊越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)。”對于報喜鳥要做電子商務(wù)的原因，BONO零售與電子商務(wù)的總經(jīng)理高峰有這樣一番理解?！?a >產(chǎn)后美容美體專業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　這種資訊的獲取，反過來也將指導(dǎo)企業(yè)的決策?；ヂ?lián)網(wǎng)上消費者的網(wǎng)購行為，無論從頁面的停留時間，圖片的點擊量，還是購買的金額、數(shù)量……能為企業(yè)對其目標(biāo)客戶做偏好分析提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。這樣的分析決策，打破了以往傳統(tǒng)企業(yè)“以產(chǎn)定銷”的模式。如果能實現(xiàn)戴爾的直銷模式，先接收訂單需求再傳遞到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，有明確的銷售對象，無疑是那些為龐大庫存和資金周轉(zhuǎn)壓力而感到頭疼的企業(yè)的優(yōu)選。

　　因此，在高峰看來，“現(xiàn)在線上帶來的小比例的銷售額并不是重點，你可以把電子商務(wù)理解為一個企業(yè)儲備能力和經(jīng)驗的實驗田。” 而探路者戶外用品公司電子商務(wù)部負(fù)責(zé)人賈志超的觀點也與之相似，“現(xiàn)在電子商務(wù)上的舉動，其實是為幾年以后做準(zhǔn)備。”

　　對于大多數(shù)無線上B2C經(jīng)驗的品牌企業(yè)來說，電子商務(wù)已經(jīng)不再是“嘗鮮”或者“點綴”，而是一個無法回避的難題。擺在每一家傳統(tǒng)品牌企業(yè)面前的現(xiàn)實問題是，我在其中的身份將會是什么，領(lǐng)導(dǎo)者，參與者，抑或是又一輪的旁觀者？

　　一個關(guān)于電子商務(wù)的有趣預(yù)測是，五年以后，“電子商務(wù)”這個詞將消失。因為未來所有的企業(yè)都將使用電子商務(wù)，這是一個無法阻擋的潮流。當(dāng)所有的企業(yè)都從事電子商務(wù)的時候，傳統(tǒng)渠道的顛覆將成為必然。

　　但在迎接新變化之前，傳統(tǒng)和新模式的博弈不會消停。[page]

　　試驗田

　　傳統(tǒng)公司做電子商務(wù)的模式分為三種：第一種是平臺合作模式，即企業(yè)與B2C平臺合作；第二種是代銷模式，企業(yè)把品牌的網(wǎng)絡(luò)代理權(quán)授權(quán)給網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商，服務(wù)商不擁有產(chǎn)品所有權(quán)；第三種則是企業(yè)自建網(wǎng)站?！?a >產(chǎn)后美容美體專業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　淘寶、京東商城和紅孩子獲益于第一種模式，五洲在線則是第二種模式的代表。對于第三種模式，億瑪科技董事長柯細(xì)興表示，“(如今)小部分知名傳統(tǒng)企業(yè)都在電子商務(wù)這塊有了想法與規(guī)劃，已經(jīng)到了以自建電子商務(wù)團隊與自有品牌網(wǎng)上商城的時候了。從未來電子商務(wù)發(fā)展來看，這類企業(yè)顯得更有后勁”。2009年開始，包括億瑪在內(nèi)的服務(wù)商，發(fā)現(xiàn)有越來越多的企業(yè)自組團隊，建了自己的電子商務(wù)官網(wǎng)，有些企業(yè)則更早一點，“我們服務(wù)的中糧，百麗，海爾等企業(yè)，都是在去年年底形成電子商務(wù)規(guī)劃。”

　　起步較早的佐丹奴(00709.HK)和達芙妮(00210.HK)，根據(jù)受訪的負(fù)責(zé)人表示，電子商務(wù)為集團貢獻的營業(yè)額均不到總銷售額的1%。根據(jù)兩家公司2008年報提供的信息，佐丹奴和達芙妮在國內(nèi)分別有909家門店和2849個銷售點，2008年營業(yè)額分別為47.1億港元和52.893億港元，也就是說，這兩家企業(yè)在國內(nèi)電子商務(wù)的收入，都僅在千萬元的量級。

　　2004年，佐丹奴的電子商務(wù)部門成立，在e-giordano.com上銷售所有產(chǎn)品，每一季度有2000多款左右。佐丹奴的網(wǎng)上價格要比線下便宜2%。而達芙妮是在2007年8月上線，選擇部分產(chǎn)品上網(wǎng)，還有新娘鞋等作為官網(wǎng)專供產(chǎn)品，以此規(guī)避與線下門店的直接競爭。

　　與達芙妮做法相似的是，北京探路者戶外用品股份有限公司(下稱：探路者)選擇以尾貨作為切入點，線上的價格要比線下價格低，所以其電子商務(wù)部門只能走庫存差和地域差的競爭方式，對于探路者來說，電子商務(wù)事實上是一個補空的性質(zhì)。

　　可見，除了佐丹奴的“全貨上網(wǎng)”，其他企業(yè)多是抱著“試驗田”心態(tài)，其小心謹(jǐn)慎主要緣于擔(dān)心積累多年的經(jīng)銷商渠道，有可能在網(wǎng)絡(luò)力量的引導(dǎo)下，讓線下市場的銷售受到影響。

　　線上和線下的博弈結(jié)果，常常成了企業(yè)考量電子商務(wù)到底要做得多大的“航向標(biāo)”。但大多數(shù)企業(yè)，選擇的是向線下的經(jīng)銷商妥協(xié)。在他們看來，線下渠道的鋪貨效果立竿見影，但電子商務(wù)的建設(shè)，他們還摸不著方向。

　　佐丹奴集團首席信息官侯彤表示，“我們也曾接到特許經(jīng)營商的投訴，因為網(wǎng)上的價格比網(wǎng)下便宜2%。所以，有可能出現(xiàn)到店試衣，回家上網(wǎng)購買的情形。”對于這種情況，侯彤提到，“我們會和他們解釋，這些客人其實也是增加到店率，幫助他們銷售產(chǎn)品。”

　　不過，考慮到線下渠道商的感受，侯彤和技術(shù)開發(fā)人員一并合作，開發(fā)出了一套系統(tǒng)，讓客人登錄網(wǎng)站后，系統(tǒng)通過自動識別網(wǎng)購者的IP地址，在其瀏覽的產(chǎn)品下面，列清楚每個產(chǎn)品在其所在城市門店的地址，刺激消費者到當(dāng)?shù)鼐徒徺I。

　　這套系統(tǒng)的優(yōu)勢，在于無論消費者來自哪個城市，系統(tǒng)都能自動與線下門店的庫存品種和數(shù)量對接。這樣，如果對2%的差價不敏感的客戶同樣會選擇到網(wǎng)下門店購物，侯彤認(rèn)為，這種資源的互補利用，佐丹奴的特許經(jīng)營商們，后來也都逐漸接受。

　　佐丹奴的做法，事實上也是力求平衡一種利益：希望線上線下渠道的利益盡可能的統(tǒng)一在一起。

　　“由于有巨大的既得利益，所以在戰(zhàn)略調(diào)整上一旦有損傷既得利益的可能，就會出現(xiàn)巨大的內(nèi)部反彈。”派代網(wǎng)版主冰寒這樣表示。許多企業(yè)既想，但又抱著“遮遮掩掩”的心態(tài)，使得推廣都不敢大張旗鼓，這種矛盾的心理比比皆是。

　　“不過，經(jīng)銷商的擔(dān)心更多的是一種心理上的反應(yīng)，因為網(wǎng)購的銷量所占比例之小，對傳統(tǒng)渠道根本談不上沖擊。但他們敏感地意識到危險，因為一旦形成一種趨勢，企業(yè)偏重網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)后，傳統(tǒng)渠道的萎縮有可能是必然的。”走秀網(wǎng)副總裁龔文祥如此表示。[page]

　　指南針

　　新商業(yè)模式的來臨，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如果他們不愿意張開雙臂擁抱，那有可能會被那些喜歡在網(wǎng)上購物的人群拋棄。

　　“我們很了解鞋。但是我們不太了解在線上網(wǎng)民需要的是什么。”達芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理任兆年這樣表示。【產(chǎn)后美容美體專業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　任兆年的這種“謙虛”，緣于網(wǎng)站上得到的數(shù)據(jù)。“有時點擊量大的產(chǎn)品并不一定賣得好，最難的就是不知道人家想買什么。”

　　這種分析預(yù)測碰到的問題，同樣是企業(yè)線下采購部門的困惑。但電子手段的運用，無疑能讓數(shù)據(jù)傳遞得更快，如何處理這些數(shù)據(jù)，則成為各家公司電子商務(wù)的核心競爭力。

　　在佐丹奴電子商務(wù)部門，有專門的分析員。他們把數(shù)據(jù)變化反饋到侯彤，然后每周開會的時候，侯彤會把一些數(shù)據(jù)與其他部門共享。“例如什么款式的衣服最受歡迎，佐丹奴香港網(wǎng)站、韓國網(wǎng)站的哪款T恤賣得最快，我們都是協(xié)同合作去完成對那些數(shù)據(jù)的分析和運用。”

　　而在達芙妮，任兆年則表示，現(xiàn)在網(wǎng)站上，根據(jù)哪一雙鞋子賣得最多，或者是哪一雙鞋子點擊量最大去調(diào)整產(chǎn)品，隨之而變的則是這些鞋子的價錢，“還有是否要降價都要考慮”。此外，“有一些鞋子可能銷售不好，你就要考慮一些促銷的手段。點擊量很大為什么沒有購買，是不是價錢的問題？是不是價格一調(diào)就可以賣，也不一定。”

　　如今，達芙妮官網(wǎng)的銷售量如今能做到日平均300—500雙左右。但這個網(wǎng)站并不銷售達芙妮所有的產(chǎn)品，還是依靠對點擊量、購買量的數(shù)據(jù)分析，來調(diào)整網(wǎng)站的目錄，以及倉儲和物流的情況。

　　對于通過數(shù)據(jù)來研究消費者心態(tài)，侯彤打趣說，“哪一款的衣服好賣我都非常清楚，有時我會覺得自己像是銷售部的。”

　　的確，相比起網(wǎng)上銷售，“線下店鋪的衣服，只有等賣了我才知道它(好賣)，但顧客有沒有試穿了，或者接觸了衣服，我們是不知道的。但在網(wǎng)上，很多人點擊，但沒賣出去，我們會看什么原因。”侯彤的說法與任兆年類似，“是不是價錢的問題，是不是有些東西客戶不清楚，我們會做分析，做一些應(yīng)對(的措施)，這反而是店鋪做不到的”。

　　侯彤表示，這套數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，依靠的是佐丹奴的IT系統(tǒng)。“我們是先電子再商務(wù)，但有些網(wǎng)站是先商務(wù)再電子，所以可能我們的基礎(chǔ)會更扎實一些。”

　　網(wǎng)站數(shù)據(jù)能否成為企業(yè)生產(chǎn)的“指南針”，很多傳統(tǒng)企業(yè)并未想清楚，這到底是一個概念，還是一個未來可以期待的商業(yè)流程變革的方向。但如果這種數(shù)據(jù)獲取已有了成熟模式，通過分析消費者的購買心理，實現(xiàn)“先銷后產(chǎn)”模式的轉(zhuǎn)變，也許并不是件難事。但回到現(xiàn)實，企業(yè)在打開想象之前，還是先解決已經(jīng)看得到的問題：后臺的搭建。[page]

　　后臺革命

　　與銷售模式相比，電子商務(wù)對傳統(tǒng)品牌企業(yè)更大的改變發(fā)生在以物流為核心的后臺運營體系之中——讓公司的物流體系適應(yīng)網(wǎng)上銷售的需要。

　　“達芙妮的物流是一箱一箱出去的，而現(xiàn)在要一雙一雙的給客人。” 達芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理任兆年告訴記者。按照達芙妮此前的倉儲模式，從箱子拆開到一雙一雙擺開，再到分揀，800雙鞋的工作量要3、4個人就要工作整整一天。

　　在林礪看來，做B2C生意，李寧遇到的最大挑戰(zhàn)就是流程再造。

　　李寧網(wǎng)店經(jīng)銷的產(chǎn)品需要由在上海的倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而這個倉庫同時也是李寧傳統(tǒng)渠道在上海的倉儲中心，之前該倉庫都是進行大宗的業(yè)務(wù)處理。隨著網(wǎng)站流量的增大，倉庫每天的發(fā)貨量也越來越大。來自零售渠道的業(yè)務(wù)對于分揀的準(zhǔn)確度和速度要求更高。

　　開業(yè)不久，李寧網(wǎng)店的產(chǎn)品種類就從200個躥升到600個，倉庫的壓力進一步增大，在淘寶商城正式上線前兩個多月的時間中，林礪和她的同事都不記得畫了多少張流程圖。

　　李寧電子商務(wù)部翁錦毅告訴記者，在李寧開展電子商務(wù)前重點考慮的問題之一，就是傳統(tǒng)品牌企業(yè)能否基于B2B業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對于B2C業(yè)務(wù)進行扶植與延伸。

　　據(jù)翁錦毅介紹，李寧公司90%的業(yè)務(wù)甚至于更多的業(yè)務(wù)是通過和經(jīng)銷商發(fā)生協(xié)議，但是電子商務(wù)不一樣，從整個快速響應(yīng)的要求到我零單給消費者的發(fā)貨，到最后的派貨，整個過程都是B2C的，它要求整個物流環(huán)節(jié)、資金環(huán)節(jié)、信息環(huán)節(jié)都是要具有B2C特質(zhì)的，這事實上對很多從事電子商務(wù)的服裝企業(yè)有非常大的挑戰(zhàn)和要求?！?a >產(chǎn)后美容美體專業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　“電子商務(wù)是集中式物流管理，地面店形式走的是批發(fā)式的物流管理，所以，做電子商務(wù)必然會對現(xiàn)有的物流體系帶來沖擊。”賈志超說。

　　“電子商務(wù)是一個非常復(fù)雜的體系，每天銷售十幾單、幾百單、幾千單、上萬單，運營的流程是完全不同的，企業(yè)想要完成這四步的跨越非常困難，但市場卻在按照這個節(jié)奏發(fā)展。”梁凱告訴記者。在日銷售100單的時候，企業(yè)只需要在最基本的客服上下功夫，但當(dāng)日銷售超過500單時，就需要設(shè)計、生產(chǎn)部門在貨品結(jié)構(gòu)上的支持，日銷售超過1000單，必須要有后臺的供應(yīng)鏈的全面改造。同樣，日銷售1000單的運作團隊跟1萬單的運作團隊差別巨大，當(dāng)日銷售達到1萬單時，就需要京東、當(dāng)當(dāng)這樣專業(yè)的B2C平臺來運作。

　　據(jù)了解，不少傳統(tǒng)品牌企業(yè)放棄嘗試的原因并不在于不看好電子商務(wù)市場，而是網(wǎng)上銷售對倉儲物流等運營流程產(chǎn)生的沖擊影響了企業(yè)嘗試的決心。五洲提供的倉儲服務(wù)，就是客戶用傳統(tǒng)批發(fā)式的物流模式將產(chǎn)品轉(zhuǎn)入五洲的貨架式的倉儲中心里，由五洲發(fā)給買家。這個“緩沖”，就是為了解決網(wǎng)上銷量處于起步階段，尚不愿意對原有倉儲體系進行改造的傳統(tǒng)企業(yè)。

　　在賈志超看來，是否選擇改變原有的物流模式，其實關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，在線下渠道帶來的收入占主要地位、線上渠道只是補充的情況下，傳統(tǒng)品牌企業(yè)與其改變原有的后臺運營模式，不如將電子商務(wù)業(yè)務(wù)外包以降低難度，否則，成立一個獨立的運營體系，獨立生產(chǎn)、設(shè)計、物流可能是更好的選擇。

　　就如今而言，雖然企業(yè)選擇的做法各異，但更重要的是，當(dāng)一種新的商業(yè)模式來臨時，企業(yè)是否具有緊迫感，以及是否做好了變化的打算。[page]

　　緊迫感

　　哈佛商學(xué)院的終身教授約翰科特曾在《緊迫感——在危機中變革》一書中指出，如何在足夠大的人群中建立足夠強的緊迫感，是企業(yè)在沖擊面前能否成功完成變革的首要條件。而得到“真正的緊迫感”之前，企業(yè)往往被自滿和虛假的緊迫感所迷惑，自滿的結(jié)果是：行為沒有變化，忽視組織面臨的新機遇和新風(fēng)險，只關(guān)注內(nèi)部，一切按老規(guī)矩辦。虛假的緊迫感的表現(xiàn)則是焦慮并且抵觸，進入狂熱行動的狀態(tài)。

　　雖然紛紛招兵買馬、投資建站，穿梭于各種電子商務(wù)的論壇之中，但是顯然，對于傳統(tǒng)品牌企業(yè)來說，“足夠大的人群”并不包括自己線下渠道的經(jīng)銷商們，即使包括，也只是處于焦慮、抵觸的“虛假的緊迫感”之中，企業(yè)在線上的舉動，往往引來線下的投訴。事實上，跟物流改造相比，傳統(tǒng)企業(yè)更大的顧忌來自線下渠道的既有利益格局，到目前為止，傳統(tǒng)品牌企業(yè)絕大部分收入的來源來自線下?！?a >產(chǎn)后美容美體專業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　探路者的例子就是一個很好的證明。2008年春節(jié)后，賈志超就沒閑著，構(gòu)架銷售網(wǎng)絡(luò)、調(diào)整后臺物流體系、搭建電子商務(wù)團隊，是擺在賈志超面前的三件大事，雖然是戶外用品行業(yè)第一家開始電子商務(wù)嘗試的企業(yè)，但與相鄰的運動產(chǎn)品相比，探路者的反應(yīng)并不算快，而且，根據(jù)目前的定價的指導(dǎo)思想，賈志超現(xiàn)階段能做的，只能是預(yù)熱。

　　如果“先銷后產(chǎn)”的大規(guī)模定制時代來臨，線上銷售帶來的深層次沖擊將不僅限于線下渠道，而是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物之一——傳統(tǒng)品牌企業(yè)的“產(chǎn)銷”模型。那么，電子商務(wù)所帶來的傳統(tǒng)品牌企業(yè)的內(nèi)外變革，無論是供應(yīng)鏈的改造還是更直接的接觸消費者，都將可能成為其掉轉(zhuǎn)船頭的開始，但關(guān)鍵是，身處其中的傳統(tǒng)品牌企業(yè)，是否能“在足夠大的人群”中建立“足夠強”的緊迫感。