大北汽的財(cái)務(wù)四驅(qū)

　　在國(guó)內(nèi)汽車業(yè)進(jìn)入搏殺激烈的成熟期后，身為CFO的馬傳騏希望能憑借精明的收購(gòu)策略和務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)管理能力帶給北汽集團(tuán)這一國(guó)內(nèi)第五大汽車巨頭強(qiáng)勁的爬坡動(dòng)力。

　　文/王馨妍

　　“今年6月底前，北汽集團(tuán)將成立北汽股份公司，為北汽自主品牌乘用車打造一個(gè)融、投資平臺(tái)……股份公司成立后，何時(shí)上市，目前還沒(méi)有時(shí)間表，但是肯定會(huì)選擇一個(gè)最佳時(shí)機(jī)?！北逼瘓F(tuán)新聞發(fā)言人韓永貴在幾天前的一番話，使得近來(lái)風(fēng)頭強(qiáng)勁的北汽集團(tuán)再度成為行業(yè)的焦點(diǎn)。

　　今年一季度，北汽集團(tuán)完成銷售收入335億元，同比增長(zhǎng)58.5%，凈賺22.3億元，同比增長(zhǎng)162.4%。同期的利潤(rùn)增長(zhǎng)是收入增幅的3倍，增幅居國(guó)內(nèi)汽車業(yè)之首。而整車銷售也相當(dāng)樂(lè)觀，前三個(gè)月，共銷售36萬(wàn)多輛，同比增長(zhǎng)58.5%，完成全年目標(biāo)的25.7%

　　“最近幾年來(lái)北汽的上升勢(shì)頭非常明顯，這說(shuō)明無(wú)論從戰(zhàn)略上還是執(zhí)行層面，我們都重新走在了行業(yè)的前列?！北逼瘓F(tuán)CFO馬傳騏信心滿滿地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示。

　　驅(qū)動(dòng)一：精明收購(gòu)

　　近年來(lái)，中國(guó)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)越來(lái)越多，規(guī)模也越來(lái)越大，然而其中存在的問(wèn)題和教訓(xùn)也不少。

　　比如，上汽收購(gòu)雙龍是我國(guó)汽車企業(yè)走出國(guó)門參與國(guó)際并購(gòu)的第一案。由于公會(huì)問(wèn)題、技術(shù)整合困難以及境外資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足等問(wèn)題，最終鎩羽而歸。而2006年的羅孚競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)，更是教訓(xùn)深刻。由于南汽、上汽、吉利以及福特先后加入競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)，待價(jià)而沽的羅孚干脆將優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)綁定售賣。經(jīng)過(guò)艱苦的拉鋸戰(zhàn)談判，上汽買走了羅孚部分車型的技術(shù)圖紙和羅孚品牌使用權(quán)，南汽則買走了以動(dòng)力系統(tǒng)為主的優(yōu)良資產(chǎn)，而羅孚的商標(biāo)則被福特納入囊中。

　　作為國(guó)內(nèi)第五大汽車集團(tuán)的北汽，在2007年提出“大北汽”概念之后，曾一度希望通過(guò)快速并購(gòu)來(lái)做大，但多個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)均以出局告終。2009年12月23日，北汽集團(tuán)終于以2億美元的價(jià)格成功收購(gòu)薩博知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　首戰(zhàn)成功讓北汽集團(tuán)上上下下都非常興奮，作為此次收購(gòu)的主要操盤手之一，馬傳騏頗有感觸地表示，“建設(shè)自主品牌一直是北汽人的夢(mèng)想。即在商用車領(lǐng)域?qū)⒏Ｌ锎蛟鞛閲?guó)際品牌，爭(zhēng)取進(jìn)入國(guó)內(nèi)越野車以及SUV制造廠家前三名，以高端汽車品牌為基點(diǎn)發(fā)展自主品牌轎車。對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，做大做強(qiáng)自主品牌的關(guān)鍵是核心技術(shù)。而這正是北汽集團(tuán)的空缺點(diǎn)。面對(duì)中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，薩博慘淡經(jīng)營(yíng)，因此為加快發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)的步伐，薩博與北汽預(yù)借合作之機(jī)實(shí)現(xiàn)利益擴(kuò)張。薩博是世界著名的汽車品牌之一，其很多技術(shù)已成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，特別是首創(chuàng)的渦輪增壓技術(shù)?！?/p>

　　北汽收購(gòu)薩博的方案一出來(lái)，就引發(fā)業(yè)界大量質(zhì)疑——“為什么不收購(gòu)整家公司，而只是收購(gòu)薩博知識(shí)產(chǎn)權(quán)？”對(duì)此，馬傳騏給出了自己的解釋，“決定買薩博知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是我提出來(lái)的。其實(shí)購(gòu)買薩博，只需六七千萬(wàn)美元。但由于整體購(gòu)買涉及工廠、工會(huì)和4000名員工、文化法律的差異，各種關(guān)系不好協(xié)調(diào)。特別是員工安置問(wèn)題，北汽寧愿多支付一次性買斷我們最想要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！?/p>

　　北汽并購(gòu)薩博之路相對(duì)于之前其他國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)而言，相當(dāng)順利。雖然競(jìng)購(gòu)關(guān)系非常復(fù)雜，談判人員涉及四國(guó)五方，法律文件和政府文件也多達(dá)80多份。但談判、簽約和交割短短兩周時(shí)間就完成了。北汽最終從薩博購(gòu)買了三個(gè)整車平臺(tái)、兩款發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和兩款變速箱，同時(shí)根據(jù)雙方的初步協(xié)議將允許北汽控股把薩博的技術(shù)整合進(jìn)自己的汽車?yán)铮詭椭逼_(kāi)發(fā)自主品牌車型。而馬傳騏在經(jīng)過(guò)全面準(zhǔn)備，七個(gè)工作日內(nèi)就將2億美元匯入了德意志銀行倫敦分行。

　　“海外收購(gòu)多以失敗告終，這次北汽的成功主要原因在于看好中國(guó)的市場(chǎng)和北汽強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。目前，我們正在消化核心技術(shù)。通州的動(dòng)力總成基地已經(jīng)正式開(kāi)工，順義整車廠也正在建設(shè)之中。目前來(lái)看，一切都在按計(jì)劃順利進(jìn)行?！?/p>

　　驅(qū)動(dòng)二：合資管控

　　由于國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)整體與歐美差距過(guò)大，因此在改革開(kāi)放之初，“以市場(chǎng)換技術(shù)”的合資策略幾乎成了上個(gè)世紀(jì)八九十年代的行業(yè)主旋律。囿于投資雙方在長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)文化、管控重點(diǎn)等方面的目的不同，企業(yè)管理控制權(quán)往往在中外股東之間爭(zhēng)奪得非常激烈。

　　早在1984年，北汽就與美國(guó)汽車公司合資成立了北京吉普公司，是我國(guó)第一家汽車整車中外合資企業(yè)，也開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)汽車工業(yè)對(duì)外開(kāi)放的先河，其旗下的切諾基一度成為越野車的代名詞。

　　等到2002年10月掛牌成立了北京現(xiàn)代之后，北汽集團(tuán)原本寄望這一合資轎車品牌能打響整個(gè)集團(tuán)的翻身仗。然而，在北京現(xiàn)代最初的管理框架中，總經(jīng)理下設(shè)五個(gè)部門，管理部、發(fā)展規(guī)劃部、生存、采購(gòu)和銷售。而韓方一直控制著關(guān)鍵的采購(gòu)、銷售和發(fā)展規(guī)劃部三個(gè)重要部門，從而控制了整個(gè)北京現(xiàn)代的零部件配套體系和銷售體系。這就意味著北汽不可能分得零部件配套利益，而只能賺取加工利潤(rùn)。

　　不僅如此，從核心技術(shù)品牌到零部件采購(gòu)，再到銷售網(wǎng)絡(luò)，韓方一直牢牢把控，更重要的是財(cái)務(wù)部門管理層的設(shè)置也極為不平等，財(cái)務(wù)部只有韓方的一位部長(zhǎng)，中方卻沒(méi)有人擔(dān)任相關(guān)的職務(wù)。

　　由于對(duì)中國(guó)國(guó)情的熟悉程度不夠，北京現(xiàn)代在最開(kāi)始的幾年里遲遲未能找到營(yíng)銷之匙。這也促使北汽集團(tuán)不斷施壓，要求向北京現(xiàn)代派遣一名財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)。馬傳騏自2004年從北京市經(jīng)委財(cái)務(wù)處長(zhǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)至北汽以來(lái)，就一直與韓方交涉中方派遣財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)一事，但一直沒(méi)有任何進(jìn)展。直到2008年，在意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展階段的韓方終于讓步了，設(shè)立中方財(cái)務(wù)部代表。

　　“我現(xiàn)在想到都犯憷，我楞給談成了?！瘪R傳騏搖頭苦笑，“財(cái)務(wù)部長(zhǎng)作為最關(guān)鍵的一環(huán)，韓國(guó)人一直不跟我談，因?yàn)椴桓淖儸F(xiàn)狀對(duì)他們最有利，相比之下，中方的利益不斷被榨取。在這個(gè)僵持不下的局面下，我逼著韓方談判，派了10個(gè)律師跟了一年半。到最后，所有人都忍無(wú)可忍了，我還繼續(xù)堅(jiān)持。最后終于成功了。目前北京現(xiàn)代財(cái)務(wù)部有一正一副兩個(gè)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，但權(quán)利都一樣。我們也獲得了戰(zhàn)略性的勝利?！?/p>

　　去年，北京現(xiàn)代以年產(chǎn)銷57萬(wàn)輛、同比高達(dá)94%的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)“大盤”54%的增長(zhǎng)率，創(chuàng)下了合資企業(yè)最大增幅。此時(shí)再看馬傳騏當(dāng)初的艱苦談判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加強(qiáng)監(jiān)管之后，北京現(xiàn)代也終于開(kāi)始成為大北汽架構(gòu)下的“現(xiàn)金?！?。

　　驅(qū)動(dòng)三：善于止損

　　2004年11月，戴姆勒·奔馳通過(guò)增資北京吉普，成為北汽與克萊斯勒的戰(zhàn)略合作伙伴。北京吉普更名為北京奔馳，確定未來(lái)北京奔馳除了生產(chǎn)克萊斯勒產(chǎn)品外，還將引進(jìn)奔馳進(jìn)行國(guó)產(chǎn)。合同合資期限是30年。然而，就在合資四年后，克萊斯勒決定退出。

　　2008年，連續(xù)三年虧損的克萊斯勒拖累了合作伙伴戴姆勒·奔馳和北汽。北京奔馳也希望盡快改變現(xiàn)狀，戴姆勒奔馳希望改變現(xiàn)狀的心情尤為迫切。但由于合同還未到期，戴姆勒·奔馳與北汽集團(tuán)應(yīng)對(duì)克萊斯勒進(jìn)行補(bǔ)償，以及戴姆勒·奔馳對(duì)北汽集團(tuán)進(jìn)行補(bǔ)償。

　　在克萊斯勒正式退出之前，各方都圍繞補(bǔ)償方案進(jìn)行激烈的討論。而擁有扎實(shí)的財(cái)務(wù)功底和高超的談判技巧的馬傳騏毫無(wú)疑問(wèn)成為索賠談判的核心人物。

　　2008年7月，北汽集團(tuán)正式成立以財(cái)務(wù)部和法律部為主的戴-克分拆索賠小組。以馬傳騏為首的中方談判小組就戴姆勒·奔馳分拆造成的損失賠償金額進(jìn)行了艱苦的談判。

　　“合資方的退出對(duì)北汽來(lái)說(shuō)有一定影響。前期的資產(chǎn)設(shè)備投入與經(jīng)營(yíng)北汽都付出了巨大代價(jià)，但收益效果卻不盡人意。為了和平拆分，我們一直與戴姆勒奔馳、克萊斯勒討論賠償協(xié)議。當(dāng)時(shí)，一涉及到價(jià)格的談判都是我去參與。那段時(shí)間很辛苦，每天5點(diǎn)起床，半夜12點(diǎn)才能回到酒店?！?/p>

　　戴姆勒集團(tuán)最初將賠償額限定在5億歐元(按當(dāng)時(shí)匯率折算為47億元人民幣)，賠償包括生產(chǎn)線建設(shè)費(fèi)用以及北京奔馳中部分北汽員工的安置費(fèi)用。

　　然而，以馬傳騏為代表的索賠小組在經(jīng)過(guò)對(duì)北京奔馳資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人員等狀況的整體評(píng)估后，據(jù)理力爭(zhēng)，最終以67.27億元的賠償金額達(dá)成了一致。這是改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)首次獲得如此巨額的賠償金。

　　“這筆賠償金對(duì)北京奔馳來(lái)說(shuō)可謂雪中送炭，解決了奔馳的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)性虧損。克萊斯勒退出后，這筆賠償金主要都用于設(shè)備購(gòu)買和車間改造了?！痹隈R傳騏的眼中，當(dāng)不能達(dá)成項(xiàng)目結(jié)果時(shí)，果斷止損是非常重要的。

　　驅(qū)動(dòng)四：優(yōu)化體系

　　自2006年10月北汽集團(tuán)提出集團(tuán)化戰(zhàn)略以來(lái)，以董事長(zhǎng)徐和誼為領(lǐng)軍人的北汽集團(tuán)開(kāi)始了一系列大刀闊斧的改革。2007年，收回北汽福田公司、北汽有限公司的控制權(quán)，控股六個(gè)優(yōu)勢(shì)零部件企業(yè)，成立北京海納川汽車部件股份公司。經(jīng)過(guò)深層次調(diào)整管理結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，北汽形成了整車制造、零部件、服務(wù)貿(mào)易、自主研發(fā)和改革調(diào)整五大平臺(tái)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈，呈現(xiàn)出乘用車、商用車、越野車、新能源車蓬勃發(fā)展的局面，為構(gòu)建“大北汽”提供了強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。

　　2009年9月，北京奔馳獲得以交通銀行牽頭的銀團(tuán)36億元巨額貸款，這筆款對(duì)于北京奔馳C、E級(jí)車的改造無(wú)疑于雪中送炭。此次貸款，奔馳獲得了極其優(yōu)厚的待遇：無(wú)擔(dān)保無(wú)抵押，利率下浮10%。這與馬傳騏在業(yè)界的良好信譽(yù)和穩(wěn)固的銀企關(guān)系是密不可分的。

　　“當(dāng)時(shí)德方非常滿意，這種待遇非常難得。這都基于平時(shí)與銀行誠(chéng)信往來(lái)，所以融資相對(duì)容易。”

　　另一方面，企業(yè)內(nèi)部的利益關(guān)系協(xié)調(diào)對(duì)CFO來(lái)說(shuō)也極具考驗(yàn)。

　　“如果不合規(guī)矩，就算董事長(zhǎng)簽字我也不給錢。這首先要求我自己行的端坐得正。財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)出現(xiàn)分歧，這就需要立足企業(yè)利益，不卑不亢，合理提出自己的建議，尋求最好的解決方法?！痹诠緝?nèi)部被視為財(cái)務(wù)專家的馬傳騏非常強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的中立和客觀的立場(chǎng)。

　　同時(shí)，54歲的馬傳騏也非常清楚，汽車行業(yè)的暴利時(shí)代早就過(guò)去，必須走向精細(xì)化的管理，要求資源配置向優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目聚集?！白鳛楸逼瘓F(tuán)的總會(huì)計(jì)師，我需要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、汽車行業(yè)做出判斷，需要熟練把握汽車的生產(chǎn)流程、汽車的成本，這樣在財(cái)務(wù)的實(shí)際操作中才會(huì)有的放矢。從北京奔馳2010年的財(cái)務(wù)預(yù)算到利潤(rùn)的估算，特別是近來(lái)鐵礦石價(jià)格的持續(xù)上漲，影響汽車生產(chǎn)成本不斷上升。這些因素，都會(huì)在財(cái)務(wù)估算中考慮進(jìn)去。”

　　而隨著北汽集團(tuán)的快速成長(zhǎng)，集團(tuán)層面也增加了一些新的事業(yè)部，越來(lái)越復(fù)雜的管理架構(gòu)給財(cái)務(wù)管控帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)。

　　“制度是管理的最根本保證。要想做好財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)制度的建設(shè)首當(dāng)其沖。特別是業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度和資金控制等有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。”從未上過(guò)大學(xué)的馬傳騏更愿意相信制度的力量。目前，北汽集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)覆蓋了所有全資企業(yè)和控股企業(yè)，包括預(yù)算管理、投資管理、擔(dān)保管理、收益收繳管理和會(huì)計(jì)報(bào)告等一系列制度。

　　“一切都按制度按程序，就能保障財(cái)務(wù)管理有章可循。現(xiàn)在，每筆資金的流向都能查出來(lái)。這也提高了集團(tuán)化管控的效率?！痹谖鏖T子受過(guò)六年嚴(yán)格財(cái)務(wù)訓(xùn)練的馬傳騏對(duì)自己主導(dǎo)的財(cái)務(wù)制度建設(shè)充滿信心。

　　作為集團(tuán)CFO，馬傳騏對(duì)團(tuán)隊(duì)的塑造也很有一套?！拔业牧?chǎng)，每個(gè)人都希望實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，所以你要給他創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作環(huán)境，第二就是創(chuàng)造一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍。這樣的團(tuán)隊(duì)才具有凝聚力?！?/p>