萬科千億

　　這也許是中國房地產(chǎn)行業(yè)最重要、最有沖擊力的圖表之一。

　　從2004年開始，萬科陡峭的發(fā)展曲線，印證了中國快速的城市化進(jìn)程。這一年，當(dāng)萬科的年輕團(tuán)隊(duì)提出按照30%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，萬科將在2014年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)時(shí)，連王石自己都不敢相信。

　　但萬科真的在2010年成為中國第一家千億級(jí)地產(chǎn)公司。

　　這件事的發(fā)生其實(shí)沒那么順理成章。拜時(shí)代所賜，但也不完全是。

　　我們需要去重新審視這家曝光率極高、幾乎沒有秘密可言的公司。萬科是可以被模仿的嗎？在它高速增長(zhǎng)背后，有哪些邏輯是值得借鑒的？它又將面臨何種挑戰(zhàn)？

　　文 | 本刊記者 黃秋麗 編輯 | 李岷

　　拍照時(shí)，我們來到了王石的辦公室。

　　2009年，萬科總部搬到了深圳鹽田大梅沙海邊。新的總部大樓很酷，幾根巨大的柱子支撐著一個(gè)線條簡(jiǎn)潔、后現(xiàn)代風(fēng)格的“盒子”，王石的辦公室就在“盒子”的六樓。這是一個(gè)相當(dāng)敞朗的空間，三面是六層書架墻，另一面，是與陽臺(tái)相通的落地玻璃墻。通過它，抬眼能看見大梅沙的海景。不遠(yuǎn)處的半山腰上，散布著深圳最貴的別墅區(qū)。“萬科天琴灣”的LOGO很顯眼，24萬元/平方米的價(jià)格，不僅在深圳，在全國也是天價(jià)豪宅了。

　　“萬科是主流住宅開發(fā)商。什么是市場(chǎng)‘主流’？就是首次置業(yè)和首次改善性需求購房。”王石說，“但是像這種能代表企業(yè)研發(fā)實(shí)力的產(chǎn)品，萬科也要做。”正是靠著針對(duì)剛需的中小戶型，萬科在2010年實(shí)現(xiàn)了千億銷售額，但拿“千億”去恭維王石，他的興奮度不高。“對(duì)郁亮團(tuán)隊(duì)，千億是個(gè)有指標(biāo)性的數(shù)字，很重要。”他承認(rèn)，但他自己更大的興趣，是展望10年之后，萬科能不能成為一家技術(shù)型與服務(wù)型的地產(chǎn)公司。

　　可以把這個(gè)“盒子”看成萬科技術(shù)型走向的一個(gè)說明：所有的建筑材料都取自本地(以減少碳排放)，并且都是環(huán)保材料，循環(huán)的雨水處理系統(tǒng)，樓頂?shù)奶柲茈姵乜梢詾檎麄€(gè)“盒子”供電。

　　而說到服務(wù)型公司，王石那股子為人們所熟悉的傲氣又露出來了：“很多時(shí)候同行根本不明白萬科在做什么，它們跟萬科差的不是數(shù)量級(jí)，實(shí)際上是質(zhì)上的差異。”他說，中國城市化總會(huì)達(dá)到增長(zhǎng)的極限，在那個(gè)時(shí)候，地產(chǎn)商沒那么多房可蓋了，怎么辦？“比如其他發(fā)展商有地，我來給你規(guī)劃、建設(shè)、銷售，甚至我還給你做物業(yè)管理。萬科可以做行業(yè)內(nèi)一站式服務(wù)，還可做業(yè)主的服務(wù)。到那時(shí)，萬科現(xiàn)在堅(jiān)持的住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑等優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了……”

　　但是且慢，還是讓我們來說說當(dāng)下。

　　畢竟，萬科是中國第一家千億級(jí)的房地產(chǎn)公司。而它的誕生并非那么輕而易舉、順理成章。先來看下“千億”這個(gè)數(shù)字。2009年，中國千億級(jí)企業(yè)只有63家，并且絕大多數(shù)是國有企業(yè)。民營的市場(chǎng)化公司，只有聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥幾家。2010年，千億俱樂部中增加了萬科和美的兩家。再看下萬科入千億的背景。2010年是房地產(chǎn)調(diào)控史上最嚴(yán)厲的一年，盡管老百姓仍然抱怨房?jī)r(jià)調(diào)而不降，但行業(yè)中人多少感受到調(diào)控帶來的肅殺。2009年，老大萬科(2009年銷售額634億元)與行業(yè)亞軍的規(guī)模差距不過一兩百億，而2010年當(dāng)萬科昂首破千億時(shí)，行業(yè)二三四名仍然在五百億的門檻徘徊。

　　再次，萬科剛在2008年經(jīng)過20多年創(chuàng)業(yè)史中最強(qiáng)的危機(jī)。就在2009年3月，在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，萬科的管理層還在反思萬科2008年遭遇的“五百億魔咒”—負(fù)增長(zhǎng)、降價(jià)門、捐款門、質(zhì)量門(參見本刊2009年4月《萬科歸零》)。當(dāng)時(shí)，相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人士對(duì)萬科模式已不看好。房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展之后，已經(jīng)呈現(xiàn)出成熟的、多元化的發(fā)展模式，一批有特色和競(jìng)爭(zhēng)力的公司脫穎而出，比如商業(yè)地產(chǎn)里的萬達(dá)、住宅地產(chǎn)里的龍湖等。除了規(guī)模龐大，萬科做主流住宅的開發(fā)模式，已經(jīng)沒有更多新穎之處。一些很小的項(xiàng)目公司，可能在產(chǎn)品上與萬科并不會(huì)有很大的差別，個(gè)別甚至?xí)^萬科。而在遭遇2008年的系列輿論危機(jī)后，萬科的公眾形象跌至低谷，其作為行業(yè)標(biāo)桿的價(jià)值似乎已經(jīng)褪色。

　　這家公司怎么就能在2010年實(shí)現(xiàn)80%增長(zhǎng)，躍然而起呢？

　　也許我們需要去重新審視這家曝光率極高、幾乎沒有秘密可言的公司。如果你認(rèn)為萬科的模式平淡無奇，那么為何至今只有它做到千億規(guī)模？從2004年的91億，到2010年的1000多億，萬科6年時(shí)間規(guī)模翻了12倍。它是可以被模仿的嗎？萬科高速增長(zhǎng)背后，有哪些邏輯值得借鑒？它又將面臨何種挑戰(zhàn)？

　　萬科CEO郁亮的辦公室在五樓，與王石辦公室相同的方位。沒有王石辦公室內(nèi)他從世界各地揀來的大小石頭，但有件擺設(shè)跟王石一樣：一輛自行車。2009年，他們都迷上了自行車運(yùn)動(dòng)。并且從這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中，找到了一些啟示。在自行車團(tuán)隊(duì)追逐賽中，最要緊的是一隊(duì)的第三名要追上另一隊(duì)的第三名；純粹第一名最強(qiáng)，沒用。這意味著團(tuán)體賽需要隊(duì)員輪流領(lǐng)跑。“我們單個(gè)人并不比別人優(yōu)秀，但我們的團(tuán)體能力比別人強(qiáng)很多。比賽是長(zhǎng)途，時(shí)間一長(zhǎng)(團(tuán)體強(qiáng)的優(yōu)勢(shì))就顯示出來了。”郁亮說。

　　逆勢(shì)增長(zhǎng)是怎么實(shí)現(xiàn)的

　　2010年初，王石并沒有想到萬科會(huì)在年內(nèi)突破千億。

　　郁亮也沒跟王石說。雖然他心里對(duì)此是有預(yù)期的。2008年之后，他太知道高調(diào)的殺傷力了。

　　2010年4月調(diào)控政策出臺(tái)之后，王石還一度以為萬科會(huì)受到比較大的沖擊。“尤其是9月份的調(diào)控政策出臺(tái)之后，我認(rèn)為萬科的銷售會(huì)下降30%，同行至少會(huì)下降40%。直到10月份的數(shù)據(jù)出來，才知道影響沒有那么大。”從8月開始，萬科連續(xù)3個(gè)月銷售額突破百億，千億已在眼前。

　　2010年的樓市調(diào)控在萬科的預(yù)料之內(nèi)。2009年，在4萬億投資刺激下，樓市全線飄紅，開發(fā)商們興高采烈，但王石感到不安。他知道這是不可持續(xù)的，他擔(dān)心房地產(chǎn)泡沫會(huì)拖垮整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)，“你如果沒有這樣一個(gè)思維方式，你不可能健康發(fā)展。尤其在企業(yè)做大了之后。”郁亮贊同。“只要在行業(yè)中堅(jiān)持一段時(shí)間，有一點(diǎn)敏銳的觀察力，都能得出和我們相似的結(jié)論。”郁亮說，“我們只是不幻想行業(yè)會(huì)變得如你所愿而已。”

　　2009年那種狀況讓萬科有點(diǎn)尷尬。要知道2008年萬科降價(jià)銷售，迅速銷掉存貨，而沒降價(jià)、資金鏈快要斷裂的企業(yè)，反而在2009年撿到了房?jī)r(jià)上漲的好處。那些即將被萬科收購的公司，轉(zhuǎn)眼間鯉魚打挺。也就是說，萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房?jī)r(jià)上漲的好處。但萬科堅(jiān)持以不變應(yīng)萬變。最基本的，就是它的“三不”原則：不囤地、不捂盤、不當(dāng)?shù)赝?。在很多企業(yè)想辦法怎么去迎合市場(chǎng)、大撈一筆時(shí)，萬科仍然把2008年開始實(shí)行的“主流住宅”作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。“萬科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。”郁亮說。在重慶，萬科甚至推出了十幾平方米的袖珍戶型，針對(duì)的是大學(xué)剛畢業(yè)的人群。

　　事實(shí)證明，2010年中央出臺(tái)嚴(yán)厲的房貸政策和各地出臺(tái)的限購政策，將大量的投資型需求擠出了市場(chǎng)。在2010年受調(diào)控影響、急剎車的企業(yè)，以中高端、投資型產(chǎn)品為主，比如2009年一度銷售額躍居第二名的綠城。

　　萬科董秘譚華杰說，“2010年增幅最大的三家公司—萬科、恒大、碧桂園，有一個(gè)共同點(diǎn)，就是房子總價(jià)不高。”所不同的是，萬科房子總價(jià)低主要因?yàn)榉孔用娣e小，而恒大和碧桂園主要因?yàn)榈靥庍呥h(yuǎn)，房?jī)r(jià)比較低。

　　“與其說我們2010年是怎樣應(yīng)對(duì)調(diào)控的，還不如說2007年的調(diào)控對(duì)萬科有多重要。”王石說。

　　他再次表達(dá)了他對(duì)2007、2008年的“三個(gè)感謝”。如果我們把他的第一個(gè)感謝放到網(wǎng)上去，像是一個(gè)戲謔—那就是“感謝國家，感謝政府”?？赏跏菄?yán)肅的。“要感謝宏觀調(diào)控。如果政府不是提前在2007年進(jìn)行宏觀調(diào)控，2008年萬科就能沖上800億—800億的萬科能及時(shí)調(diào)頭、安然度過金融危機(jī)嗎？”

　　第二個(gè)感謝“由于捐款門等事件，網(wǎng)絡(luò)、輿論給我的壓力和鋪天蓋地的謾罵”。“你可以昨天是什么，今天什么都不是，這就是網(wǎng)絡(luò)，這就是現(xiàn)在的年輕人的思維模式。(被罵之后)我才知道我在別人面前是老幾，我也知道怎么重新建立對(duì)話、恢復(fù)自己的形象。”

　　第三個(gè)感謝是“在拐點(diǎn)論上，地方政府和同行給我們帶來的壓力”。“他們的壓力讓萬科知道維系萬科的生命線是什么，是房屋質(zhì)量、是產(chǎn)品。如果萬科的房子質(zhì)量沒有問題，萬科就不會(huì)有問題。”王石說。他認(rèn)為，從2008年至今，萬科在工程質(zhì)量上有大幅度提高，與2008年“南京事件”(當(dāng)年萬科南京某小區(qū)業(yè)主與萬科產(chǎn)生了從價(jià)格到質(zhì)量的系列糾紛)有直接關(guān)系。

　　2008年危機(jī)給萬科留下的另一筆財(cái)富是“快速周轉(zhuǎn)”。據(jù)萬科一位高層透露，2008年最危急的時(shí)期，有三天時(shí)間，萬科在全國的成交量是零，有幾天是七八套，壓力極大。除了“停工停買地”等緊急措施，萬科意識(shí)到，快速周轉(zhuǎn)是應(yīng)對(duì)變幻不定的調(diào)控形勢(shì)的必備策略。這位高管說，“我們要求‘5986’：拿到地后5個(gè)月開工、9個(gè)月開盤、普通住宅要占80%以上，開盤后當(dāng)月銷量要達(dá)60%。高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場(chǎng)形勢(shì)變化，可以更加靈活地定價(jià)。”

　　“在2010年，最嚴(yán)厲的政策我們都考慮到了，包括限制房?jī)r(jià)。”郁亮說，“這都沒有問題，只要能快速周轉(zhuǎn)，你就能跟著市場(chǎng)走，合理定價(jià)。”

　　萬科甚至表示，放棄牛市中的定價(jià)權(quán)。2010年12月18日，北京房山萬科長(zhǎng)陽半島第四次開盤，推出的700套房子有7000多人參與搖號(hào)。和前三次開盤一樣，這次又是“日光盤”。北京萬科總經(jīng)理毛大慶介紹，在開盤之前，萬科銷售人員已經(jīng)和積累的客戶進(jìn)行兩次電話溝通，詢問他們能夠承受的購買價(jià)格。然后根據(jù)這些海量數(shù)據(jù)，參照周邊樓盤價(jià)格，最終確定開盤價(jià)格。長(zhǎng)陽半島從拿地到第一次開盤，只用了6個(gè)月時(shí)間。目前萬科大部分項(xiàng)目從拿地到開盤都是6-8個(gè)月。而對(duì)于大多數(shù)的地產(chǎn)公司來說，6-8個(gè)月，項(xiàng)目規(guī)劃才剛剛開始。

　　對(duì)于萬科這種規(guī)模龐大的公司來說，這種快速周轉(zhuǎn)模式，對(duì)其資金鏈的順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。

　　眾所周知，萬科走的是一條靠資本擴(kuò)張來發(fā)展的道路。上市以來，萬科累計(jì)融資9次，金額達(dá)250億元，用盡了配股、增發(fā)、定向增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等所有融資手段。但這條資本擴(kuò)張之路，在2007年被關(guān)閉。2007年那輪樓市調(diào)控以來，相關(guān)部門對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)再融資關(guān)閉了大門，至今更有從嚴(yán)的趨勢(shì)。

　　萬科不得不走向并購、走合作開發(fā)的模式，這恰恰也是萬科能快速走向千億的答案之一。“2010年萬科80%的項(xiàng)目，是通過并購、合作開發(fā)完成的。”郁亮說。這種模式最大的優(yōu)勢(shì)，是萬科只需用少量的資金，就能控制大量的資源。

　　這種模式始于2004年萬科制訂的《十年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃》。深圳任輝工作室董事長(zhǎng)任輝，2004年是萬科企劃部門的負(fù)責(zé)人，他全程參與了這份指導(dǎo)萬科實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃。萬科與中航集團(tuán)的合作，也是他全程參與操辦的。2004年，萬科和中航合資成立了中航萬科房地產(chǎn)開發(fā)公司，萬科出資4億，中航出資6億。由于歷史原因，中航這樣的大央企在全國有大量土地。“我當(dāng)時(shí)測(cè)算了一下，中航的土地資源約值1萬億元，現(xiàn)在怎么也值4萬億。”任輝說，“那就是說，萬科用一塊錢，做了一萬塊錢的事情。”任還得出一個(gè)結(jié)論：在這種模式下，越是調(diào)控，對(duì)萬科越有利。“調(diào)控手段無非是調(diào)銀根、地根，但萬科的這種模式，降低了它對(duì)資金和土地的依賴。所以調(diào)控對(duì)萬科的影響會(huì)相對(duì)比較小。”

　　萬科收購杭州南都是另一種合作范本。“當(dāng)時(shí)42.5億元的收購款，一半是用萬科合資公司的股權(quán)支付的。”任輝回憶說。萬科的大部分收購都是采用這種支付方式。這意味著萬科不需要拿出那么多真金白銀，從而使得資本的使用效率提高。

　　其實(shí)，這種收購、合作開發(fā)的模式并非新鮮事物，甚至已是大勢(shì)所趨。近年來，多家企業(yè)聯(lián)手拿地已是常態(tài)。除了降低各家企業(yè)地價(jià)占款之外，合作也降低了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致地價(jià)飆升的風(fēng)險(xiǎn)。2010年10月，綠城宣布進(jìn)入代建領(lǐng)域。“綠城的做法本質(zhì)上與萬科的合作開發(fā)沒有差別，如果萬科在合作項(xiàng)目中股權(quán)為零，就是代建。”一位觀察人士說。

　　萬科利用它的規(guī)模和品牌效應(yīng)，已經(jīng)把并購與合作模式做到極致，手法相當(dāng)嫻熟。根據(jù)萬科的公告，有人計(jì)算出萬科2010年平均每10天收購一家公司。和北京萬科合作的，有包括中航、中糧、五礦、住總等在內(nèi)的八家國有企業(yè)，每家企業(yè)的合作方式不盡相同。在北京萬科辦公樓里，這八家國企的項(xiàng)目人員和萬科的員工一起辦公。長(zhǎng)陽半島的項(xiàng)目總經(jīng)理是中糧集團(tuán)派駐的，萬科負(fù)責(zé)工程、營銷等專業(yè)事項(xiàng)。在慶祝北京萬科2010年銷售突破百億的晚會(huì)上，來自八家國企的員工組成一個(gè)方陣，和萬科其它部門的員工一起參與了長(zhǎng)詩朗誦。毛大慶介紹，目前和八家國企的合作基本都是項(xiàng)目股權(quán)五五分，目前準(zhǔn)備嘗試一些萬科只占少量股份的項(xiàng)目。

　　萬科的合作開發(fā)不僅限于國企。“國企比較容易受關(guān)注，”郁亮說，萬科和民營企業(yè)也有大量的合作開發(fā)，“以前我們不做10萬平米以下的合作項(xiàng)目，現(xiàn)在我們兩三萬的項(xiàng)目也做。”

　　千億平臺(tái)

　　王石對(duì)2010年的定義無關(guān)“千億”，而是：“2010年是萬科持續(xù)增長(zhǎng)的元年”。在他看來，萬科過千億是遲早的事情，“900億跟1000億有什么大的區(qū)別？”

　　“為什么是(持續(xù)增長(zhǎng))元年呢，因?yàn)槲覀儾派煺归_手腳。”王石說。從2008年以來，萬科從業(yè)務(wù)模式到內(nèi)部管理架構(gòu)，都在進(jìn)行變革。“這些變革把萬科帶回到正常發(fā)展的軌道上。”

　　在逼近500億的時(shí)候，萬科一度面臨發(fā)展失控的風(fēng)險(xiǎn)。從2004年開始，萬科幾乎連年翻番，到2007年左右，高漲的擴(kuò)張情緒在公司上下彌漫。用王石的話來形容，那叫“情不自禁”。盡管萬科總部早已覺察到樓市的風(fēng)險(xiǎn)，并掛出了“低調(diào)、沉穩(wěn)、危機(jī)意識(shí)”的警示性標(biāo)語，一線公司依舊按捺不住擴(kuò)張、拿地王的沖動(dòng)。在2007年每季度的公司例會(huì)上，郁亮都會(huì)談到這種簡(jiǎn)單擴(kuò)大再生產(chǎn)的增長(zhǎng)方式已經(jīng)難以為繼，萬科需要改變?cè)鲩L(zhǎng)模式。但是談了之后沒有用。“在順境中變革實(shí)在是太困難了，大家都覺得日子好過，你說要變革……”郁亮頓了頓，說，“我不是張藝謀那么好的導(dǎo)演，能夠制造出危機(jī)的氣氛。”

　　500億規(guī)模的萬科，還在經(jīng)歷另一道坎，那就是管理體系。郁亮的感受非常深，“之前，萬科的發(fā)展問題通過加班加點(diǎn)就能解決，再不行就增加人手。500億之后，這已經(jīng)不能解決問題了。”500億規(guī)模已經(jīng)不是小公司。但萬科的管理操作平臺(tái)并沒有準(zhǔn)備好。這是造成萬科2008年不斷陷入輿論危機(jī)的重要原因。

　　“(當(dāng)時(shí)的)萬科很需要一個(gè)不好聽的局面來刺激刺激。”王石說。那就是2008年的“負(fù)增長(zhǎng)”。王石說，2008年萬科采用了降低風(fēng)險(xiǎn)的會(huì)計(jì)處理方法，對(duì)萬科高價(jià)拿下的地塊主動(dòng)計(jì)提了13億的減值準(zhǔn)備。“并不是說不能增長(zhǎng)，我是在會(huì)計(jì)上允許凈利潤(rùn)下來。”

　　郁亮所需要的危機(jī)氣氛轟然而至。萬科上下，開始“回到原點(diǎn)”思考問題。“一個(gè)企業(yè)的原點(diǎn)是客戶、市場(chǎng)、股東。即使公司增長(zhǎng)了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規(guī)模和速度不再是萬科的主要訴求。

　　但對(duì)銷售額已幾百億的大公司來說，轉(zhuǎn)身、轉(zhuǎn)變思維方式是一件費(fèi)力的事情。它能否完成，極大程度上決定于內(nèi)部管理平臺(tái)的重新搭建，舉其中一個(gè)方面的例子：總部與分公司的關(guān)系。

　　2009年，萬科的所有區(qū)域公司總部均從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡(jiǎn)到180人，精簡(jiǎn)幅度達(dá)到46%。

　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。我跟他們說，你不要坐在家里端著槍對(duì)著自己人。”郁亮說。2008年的挫折，給他最大的教訓(xùn)，就是“打仗的前線永遠(yuǎn)比后方更重要，打贏是硬道理”。

　　在精簡(jiǎn)之前，萬科一線公司頭上有區(qū)域公司和總部?jī)蓚€(gè)“婆婆”，區(qū)域公司沒有決策權(quán)，但也是管理部門。郁亮很早就注意到，這兩個(gè)機(jī)關(guān)里剛剛大學(xué)畢業(yè)的“小毛孩”，張口問一線公司要個(gè)資料，就能把后者折騰得夠嗆。“如果部門不精簡(jiǎn)，管理程序、匯報(bào)程序各方面不精簡(jiǎn)的話，前線沒法打仗。”郁亮說。萬科的做法之一是，把總部的融資、投資和營銷部門合一，工程、采購和質(zhì)量部門也合并，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門。此外，區(qū)域公司變成了總部的派出機(jī)構(gòu)，成為一線公司的教練員。這樣一來，把對(duì)一線公司的干擾降到最低?，F(xiàn)在，萬科對(duì)管理者的提拔規(guī)則非常明確，必須從一線提拔。

　　在瘦身總部的同時(shí)，萬科總部在文化上保持對(duì)所有公司絕對(duì)的控制與強(qiáng)勢(shì)。有一陣兒，郁亮發(fā)現(xiàn)下面的一線公司在下面打一些廣告，什么“我5歲了、10歲了”。郁亮很反感，“萬科不是25歲嗎？你不是萬科集團(tuán)下的公司嗎？怎么到你這就成了5歲公司了？”他一律取消了類似的廣告和說法，“就是不能有亞文化。”

　　2008年前后，郁亮還在一線公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：公司養(yǎng)了一群“希臘奴隸”。也就是說公司把部分業(yè)務(wù)外包出去，請(qǐng)一些人力成本較低的勞動(dòng)力來干活。有的公司一下班，正式員工坐班車走了，“奴隸”留在那兒加班。郁亮一開始不知情，見很多人在拼命加班，還挺高興，一問，都是萬科體系外的人。郁亮不滿意。“這事兒錯(cuò)了?？偛拷o你創(chuàng)造最能打仗的環(huán)境，結(jié)果你自己不動(dòng)手了，你讓奴隸給你干活的時(shí)候，你的能力是不是在喪失呢？麻煩留給別人，自個(gè)兒做輕松的活兒，你在把麻煩外包的時(shí)候把能力也外包了。資本家可以做這樣的事，我們不行。”

　　后來，郁亮有次碰見比亞迪董事長(zhǎng)王傳福。王傳福跟他說比亞迪怎么做內(nèi)部“垂直整合”，比亞迪除玻璃和輪胎之外，全部都自己生產(chǎn)。王跟他說，“做制造賺點(diǎn)錢不容易。你可以把這個(gè)環(huán)節(jié)那個(gè)環(huán)節(jié)都外包，人家可以告訴你質(zhì)量都很好，但沒告訴你他賺了多少錢。等到別人把外包的錢賺了后，還能輪到你賣整車賺錢？”郁亮覺得有道理。他由此決定，把萬科的外包全取消。

　　萬科總部承擔(dān)著戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事等重要問題的決策權(quán)，而一線公司只有執(zhí)行權(quán)。一位高管向記者描述：“像快速周轉(zhuǎn)這件事，一線公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。”

　　如何能夠令行禁止，同時(shí)又讓一線公司保持相當(dāng)?shù)膭?chuàng)造性？

　　“把公司做大是要往實(shí)處做，現(xiàn)在做大了，要再往虛處做。”郁亮說，2008年開始的這輪公司組織調(diào)整完成之后，他關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從管理平臺(tái)轉(zhuǎn)移到人的問題上。

　　郁亮說，萬科企業(yè)文化的核心有兩點(diǎn)，市場(chǎng)原則和人文精神。公平、民主、自由這些普世價(jià)值，已經(jīng)成為這家企業(yè)的底色。“只要符合萬科的利益，你可以不聽我和王石的話。”郁亮說，“這句話很多企業(yè)是不敢講的，就萬科可以講。”有一次王石在一個(gè)會(huì)議上提到，工程系統(tǒng)也會(huì)變革，不需要大總包、總承包之類的。后來一個(gè)區(qū)域老總跟王石說，“主席你說完這句話，結(jié)果我去跟別人喝了兩次酒，安撫兩個(gè)工程部。”王石不解，問為什么。“你說不需要他們，人家被你打擊得很厲害。”王石稱是，從此再也沒有說這樣的話。

　　“我最高興的時(shí)候就是我一開始堅(jiān)持某一個(gè)意見，但我不得不改變，最后證明他們是對(duì)的。如果都是我的意見，我不在怎么辦呢？”王石說，“萬科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。下面來提出建議，上面來肯定。而不是上面做了決定，不允許有任何的不同意見。”

　　才加盟萬科一年多的萬科北京總經(jīng)理毛大慶，認(rèn)為龐大萬科活力的來源是其職業(yè)經(jīng)理人制度。“體制決定一切。萬科沒有誰是絕對(duì)的老板，沒有一言堂，沒有一手遮天。這個(gè)是最基本的。”

　　在和郁亮聊2010年的工作感受時(shí)，毛大慶用了“過癮”這個(gè)詞。不僅僅是因?yàn)楸本┤f科2010年突破百億、一躍成為北京市場(chǎng)老大—在此之前，萬科在北京市場(chǎng)份額一直未入前十名，更是因?yàn)樗谌f科所獲得的“駕馭感”。此前毛大慶在新加坡凱德置地工作，他的感受是“萬科的這套系統(tǒng)和流程，比跨國公司更有優(yōu)勢(shì)”。“我出十幾天的差，帶個(gè)iPad就能把工作搞定。我去拿回來一塊地，資料擱在桌子上，下面它自動(dòng)就開始運(yùn)轉(zhuǎn)了，根本不用你去想。”毛大慶說，他不用考慮具體操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。自從他2009年上任以來，北京萬科的土地儲(chǔ)備已經(jīng)高達(dá)500億元，足夠未來3年的發(fā)展。

　　“萬科總是在學(xué)習(xí)，企業(yè)已經(jīng)這么大，還總是在學(xué)習(xí)。”毛大慶舉例說，和八大國有企業(yè)合作，萬科能夠?qū)W到八種不同的東西。“比如和住總合作，能學(xué)到工業(yè)化的很多東西；五礦派到萬科項(xiàng)目上的人，有國際化經(jīng)驗(yàn)，做出的合同極為規(guī)范。”毛大慶說，這些很快都成了萬科的東西。

　　王石離開經(jīng)營管理一線久矣?，F(xiàn)在要去跟他討論萬科內(nèi)部是三級(jí)還是四級(jí)管理這樣的話題，他一無興趣，二表示不知情。他說，這些年來如果我有什么干預(yù)的話，就一件事。三四年前某一次，郁亮在他辦公室。王突然問郁：你萬一病了怎么辦？郁說我沒病。王說萬一？郁說什么意思？王說，你要有一個(gè)助手，協(xié)助你抓業(yè)務(wù)，要不然你這樣全國跑肯定累死。后來王石去登山了，郁打電話來告訴他的考慮。“一是選擇徐洪舸(現(xiàn)為萬科執(zhí)行副總裁)做助手，我說好；二是把肖楠(現(xiàn)為萬科副總裁，之前在珠海萬科)帶過來，我說好；三是把萬創(chuàng)一半人馬帶到總部，我說好。”

　　萬科20多年來，在內(nèi)部樹立過不少標(biāo)桿：索尼、新鴻基、帕爾迪和豐田。萬科從索尼那學(xué)到了如何做物業(yè)管理，從新鴻基那學(xué)到作為房地產(chǎn)公司的全面專業(yè)能力，帕爾迪教會(huì)萬科客戶分析，豐田給萬科提供的是制造業(yè)的精密管理經(jīng)驗(yàn)。而現(xiàn)在匯豐銀行某種意義上成為萬科的新標(biāo)桿。“匯豐股權(quán)分散，提供的是由職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動(dòng)的基業(yè)長(zhǎng)青的樣本。”萬科董秘譚華杰說。

　　何以領(lǐng)跑

　　12月5日下午，在本刊主辦的2010中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)閉幕式上，王石做主題演講。先是宣告了萬科的千億喜訊，繼而警告，如果萬科不堅(jiān)守消費(fèi)者導(dǎo)向，而以利潤(rùn)導(dǎo)向替之，萬科將在千億后迎來有可能是覆滅式的危機(jī)，最終被消費(fèi)者拋棄。

　　郁亮此時(shí)正在趕來參加晚宴的路上，他不知道王石會(huì)說這個(gè)。王石事先沒跟郁亮說過他要第一次對(duì)外公開發(fā)出這樣的預(yù)警，但是他是想說給萬科人聽的。

　　在這一個(gè)禮拜前，王石剛看完位于上海虹橋機(jī)場(chǎng)附近的萬科城市花園項(xiàng)目。這個(gè)17年前開發(fā)的、整日伴隨著飛機(jī)起降轟鳴的小區(qū)，入住率高達(dá)95%。這讓他很感慨，“這么高的入住率，是因?yàn)槿f科在規(guī)劃中充分考慮了人的因素，人住在里面很舒服。”王石說。當(dāng)時(shí)萬科在上海沒有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消費(fèi)者為中心，討好他、給他營造最舒適的環(huán)境”。但是現(xiàn)在，萬科首先在規(guī)劃上已經(jīng)出現(xiàn)利潤(rùn)最大化的趨勢(shì)，最普遍的例子就是前面是密集高層住宅，后面就是別墅。這種利潤(rùn)最大化的規(guī)劃方案，在行業(yè)中頗為流行，萬科不免隨波逐流。

　　“現(xiàn)在消費(fèi)者能接受這種規(guī)劃，但是五六年后呢？”王石發(fā)問。他發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者連看都不看，就買萬科的房子。“他們搶購就能代表我們做得好嗎？有多少是市場(chǎng)給予的機(jī)會(huì)？有多少是我們自己努力的結(jié)果？”

　　王石對(duì)萬科眼下的發(fā)展速度，更多表示的是警惕。2010年，萬科增長(zhǎng)率達(dá)到80%，僅次于2005至2007年連年翻番的增長(zhǎng)率。王石和郁亮都向本刊證實(shí)，2014年萬科實(shí)現(xiàn)2000億的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。“即使與IT行業(yè)相比，萬科的增長(zhǎng)速度也是非常快的。”王石說，“但我已經(jīng)跟管理層說過了，2011年要注意壓一下速度，不能一直那么快。”

　　王石把“以消費(fèi)者為中心”提到董事會(huì)的高度。“董事會(huì)層面更多關(guān)心利潤(rùn)多少、規(guī)模多大，我想一個(gè)建設(shè)性董事會(huì)不僅僅要考慮這些，還要從長(zhǎng)遠(yuǎn)看待。”王石說。他認(rèn)為“以消費(fèi)者為中心”是萬科經(jīng)營的底線，這事關(guān)“經(jīng)營哲學(xué)”的選擇，“做出的選擇不同，結(jié)果會(huì)有很大的不同。”

　　王石給出了一組數(shù)據(jù)：截止2010年萬科交付了30萬套房子，每戶3人就是100萬人；未來十年將達(dá)到300萬套，萬科能夠影響1000萬人的生活。“如果萬科以消費(fèi)者為中心，這意味著什么？”

　　錫恩管理顧問公司董事長(zhǎng)姜汝祥認(rèn)為，萬科出現(xiàn)的“唯利潤(rùn)導(dǎo)向”有兩個(gè)原因。一是萬科前幾年對(duì)規(guī)模速度的追求，在一個(gè)高速發(fā)展、充滿急功近利行業(yè)氛圍中，很容易出現(xiàn)“唯利潤(rùn)導(dǎo)向”。第二個(gè)原因，是萬科管理層被“股權(quán)激勵(lì)機(jī)制給套牢”了。萬科管理層前幾年收入很低，2004年王石的收入才60萬。最近兩三年這種情況才有改觀。為了完成經(jīng)營任務(wù)，也會(huì)導(dǎo)致管理層“唯利潤(rùn)傾向”。

　　王石認(rèn)為“唯利潤(rùn)導(dǎo)向”還沒到十分嚴(yán)重的地步，但他說的是幾年后，萬科兩千億級(jí)時(shí)面臨的大問題。他現(xiàn)在親自在推進(jìn)的一件事情，是對(duì)萬科十年以上的項(xiàng)目進(jìn)行梳理。目的是對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行反思，看看哪些需要堅(jiān)持，哪些需要改進(jìn)。這個(gè)項(xiàng)目四年前就啟動(dòng)，萬科聘請(qǐng)了麻省理工的一位教授合作，但推進(jìn)效果一般。2009年，萬科重新聘請(qǐng)了哈佛的一位教授合作。這個(gè)項(xiàng)目不僅僅是理論上的總結(jié)，還有實(shí)際行動(dòng)：這些小區(qū)中生銹的欄桿、褪色的涂料、干涸的水系等老舊設(shè)施，都由萬科出資修理。“什么叫以消費(fèi)者為中心？就是你已經(jīng)賣了房子還在關(guān)心他。”王石說。

　　“精裝修”是王石始終堅(jiān)持的一件事。“萬科前十個(gè)項(xiàng)目全部是精裝修。但5年前，我們精裝修不到30%。”一線總經(jīng)理跟王石說毛坯房很好賣，消費(fèi)者不接受精裝修。王石反駁，消費(fèi)者不買精裝修是消費(fèi)者的問題還是我們的問題？“顯然是我們的問題。如果消費(fèi)者要敲掉精裝修，我要打你板子。”現(xiàn)在，萬科所有項(xiàng)目都是精裝修。

　　王石堅(jiān)持精裝修有他經(jīng)營上的考慮。“可以看得到的趨勢(shì)是，5年之內(nèi)一二線城市會(huì)強(qiáng)制精裝修。你說到時(shí)候萬科都那么大了，倉促之間怎么做精裝修？哪里有人才隊(duì)伍？”王石說，船大難調(diào)頭，公司規(guī)模大了后，很多事情要提前做。

　　2008年南京事件后，王石親自穿著白襪、戴著白手套去檢查南京項(xiàng)目，如果襪子、手套有灰，房子就不合格。從此之后，這種苛刻的交房標(biāo)準(zhǔn)在萬科作為經(jīng)驗(yàn)推廣。郁亮說，目前萬科的精裝修已經(jīng)可以做到每戶實(shí)測(cè)實(shí)量和現(xiàn)場(chǎng)可視化管理。“就是根據(jù)每套的測(cè)量數(shù)據(jù)，直接在工廠加工材料，然后到現(xiàn)場(chǎng)安裝。”郁亮說，“現(xiàn)在我們心里有底了，我們的這套東西不會(huì)有問題。”在萬科的ABC三個(gè)裝修標(biāo)準(zhǔn)中，最受歡迎的是每平方米500-800元的C標(biāo)準(zhǔn)。“如果消費(fèi)者自己裝修，成本得翻一倍。”郁亮說。

　　此外，住宅產(chǎn)業(yè)化與綠色三星標(biāo)準(zhǔn)，都是王石自稱在“不遺余力”推動(dòng)的事。在王石看來，這些事是控制產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的根本所系。

　　千億銷售，會(huì)給王石想做的產(chǎn)業(yè)研發(fā)，提供更豐厚的資金。“1個(gè)百分點(diǎn)投入研發(fā)，就是10個(gè)億。”記者在東莞參觀了萬科的建筑技術(shù)研發(fā)中心，這是王石一手推動(dòng)建立的。這里有兩個(gè)博士后流動(dòng)站，除了研究住宅產(chǎn)業(yè)化，小區(qū)的水循環(huán)系統(tǒng)、微生物降解、樓房上下水系統(tǒng)、樓宇太陽能等等，大量和房地產(chǎn)有關(guān)的技術(shù)在這里研究。2011年，萬科還將在北京和上海建立兩個(gè)研發(fā)基地。位于房山區(qū)的北京研發(fā)基地比東莞更大，其中有一個(gè)對(duì)市民開放的綠色住宅家園，展示未來人類居住所有最先進(jìn)、最環(huán)保、最生態(tài)的技術(shù)。王石透露，萬科還將在國外成立兩家研發(fā)中心，目的是整合國際上的優(yōu)質(zhì)資源。

　　與王石的技術(shù)、服務(wù)型企業(yè)提法不同，郁亮認(rèn)為，“不論怎么說法，萬科未來的轉(zhuǎn)型就是要學(xué)制造業(yè)，向制造業(yè)轉(zhuǎn)型。”這正是他非常注重王傳福意見的原因。他認(rèn)為制造業(yè)很好地解決了兩個(gè)問題，靠技術(shù)和成本控制，解決了質(zhì)量和性價(jià)比的問題。在郁亮看來，關(guān)注到這兩個(gè)點(diǎn)，就是“以消費(fèi)者為中心”。

　　與王石為萬科描繪出的漂亮未來相比，郁亮要面臨種種更現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營壓力。比如，至今千億規(guī)模的萬科，只進(jìn)入了42個(gè)城市，不到全國城市總數(shù)的7%，市場(chǎng)份額只有3%左右。比如，“2004年過百億時(shí)，大家多么歡呼雀躍。現(xiàn)在公司大了，大家對(duì)過千億已經(jīng)沒有什么感覺了。”怎樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？員工都有車和房子了，但是職位就是那么幾個(gè)，怎么能讓他們更有奮斗精神？還有，現(xiàn)在員工與王石見面的機(jī)會(huì)越來越少了，公司的文化怎樣傳承下去？

　　長(zhǎng)期研究大型集團(tuán)公司管控的上海華彩咨詢董事長(zhǎng)白萬綱認(rèn)為，萬科要警惕進(jìn)入“精致化”發(fā)展的階段。“萬科現(xiàn)在有一種潛臺(tái)詞，就是制度流程做好了、戰(zhàn)略方向明確了，用人做就可以了。”白萬綱說，這很可能是萬科三次、四次創(chuàng)業(yè)碰到的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。萬科做小總部就是一個(gè)信號(hào)—很可能意味著萬科在戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展模式上的探索告一段落了，進(jìn)入精致化發(fā)展階段。萬科現(xiàn)在似乎處于自我強(qiáng)化發(fā)展的狀態(tài)中，它越來越會(huì)形成一體化，它的品牌、人員、運(yùn)作、思維、能力會(huì)越來越和戰(zhàn)略保持一致，這既很可能構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略新型組織，又很有可能和新要出現(xiàn)的機(jī)遇擦肩而過。“歷來這些大集團(tuán)開始精致化發(fā)展時(shí)，常常與新的機(jī)會(huì)擦肩而過。”他舉例說，2009年到2010年中央一口氣批出15新的區(qū)域規(guī)劃，還有一輪新的高鐵、航空站點(diǎn)建設(shè)，萬科是否研究過這些“大課題”，是否抓住了其中的機(jī)會(huì)？

　　在2004年的萬科《十年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃》中，發(fā)展聚焦在長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)區(qū)域，但現(xiàn)在萬科已經(jīng)開始重點(diǎn)關(guān)注三四線城市。“萬科越往下走，風(fēng)險(xiǎn)越大。”姜汝祥說，三四線城市的政商生態(tài)與一二線城市差別非常大。當(dāng)年跨國公司為了深入中國市場(chǎng)，不得不改變運(yùn)營規(guī)則行賄。“現(xiàn)在萬科進(jìn)入三四線城市，和跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的情形十分相像。”姜汝祥說，這將極大地考驗(yàn)萬科的管理能力和企業(yè)文化。“萬科不應(yīng)當(dāng)以規(guī)模為追求了，所以擴(kuò)張一定要謹(jǐn)慎。”他比較失望的是，萬科這些年快速發(fā)展，在某些方面已經(jīng)放棄了一家優(yōu)秀公司應(yīng)該擔(dān)負(fù)的、致力于回饋社會(huì)、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的努力。“福特成立初期曾經(jīng)成立過一個(gè)調(diào)查部，可以給員工漲一倍的工資，要求第一這個(gè)人必須結(jié)婚，可以拿錢養(yǎng)家；第二是不能酗酒。這就是企業(yè)家的人文精神。日本戰(zhàn)后的那些優(yōu)秀公司就更不用說了。那我們中國一流的企業(yè)都在做什么？”他認(rèn)為萬科應(yīng)當(dāng)像日本企業(yè)學(xué)習(xí)，把東方文化和西方文化很好融合，并致力于推動(dòng)社會(huì)進(jìn)程。

　　這也是王石的最大抱負(fù)。他希望萬科成為像“二戰(zhàn)”后的日本那批優(yōu)秀公司，松下、索尼，它們都對(duì)日本社會(huì)進(jìn)程產(chǎn)生正面影響，“而不是僅僅提供產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品”。當(dāng)年放棄了萬科更大股權(quán)的王石，更大的訴求當(dāng)然是要留名。

　　姜汝祥認(rèn)為王石是一個(gè)極富人文色彩的人，“他總是把人放在至高無上的位置”，因此萬科是中國公司里極少數(shù)有偉大基因的公司。但他認(rèn)為王石的思想是“基督教底色的、偏西化的”，還沒有很好地把東方文化和西方文化融合起來。

　　在王石心底，他對(duì)東方文化，尤其是封閉的、不與西方現(xiàn)代普世價(jià)值交接的那一套，是比較“畏懼”的。他承認(rèn)，就建筑的工藝文化而言，中國傳統(tǒng)里有非常優(yōu)秀的基因，值得現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)去吸收與發(fā)揚(yáng)，但在更大的社會(huì)與文化層面，東方、傳統(tǒng)那一套，會(huì)給現(xiàn)代企業(yè)帶來多大的支撐？中國社會(huì)眼下的高速增長(zhǎng)模式將來會(huì)如何？王石說，“我是樂觀的悲觀主義。”他對(duì)未來有敬畏。

　　2011年，王石將受邀去哈佛大學(xué)費(fèi)正清亞洲研究中心做訪問學(xué)者，短則一年，長(zhǎng)則兩三年。他選擇了兩個(gè)課題，一個(gè)是商業(yè)倫理，一個(gè)是關(guān)于城市群落研究。這兩個(gè)課題都直接和萬科有關(guān)。2008年萬科遭遇的危機(jī)，在王石看來本質(zhì)是商業(yè)倫理的問題。而選擇城市群落研究，是因?yàn)槿f科未來有意更深介入舊城改造、積極介入公共建設(shè)，“所以得進(jìn)修”。2010年年底，最讓王石高興的一件事是萬科終于在深圳拿下了一塊“三不管”地。這塊地是低收入人群密集區(qū)，萬科幾年來一直想介入改造，現(xiàn)在終于拍板。怎么把這塊有危險(xiǎn)護(hù)坡的、80萬平方米的項(xiàng)目建成萬科理想中的社區(qū)：中低收入住宅、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，王石暢想起來非常興奮。

　　1984年，王石來深圳闖蕩的目的就是掙一筆錢，然后出國留學(xué)。他也沒想到萬科越做越大，一晃20多年就做到千億?，F(xiàn)在，他終于有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)他當(dāng)年、乃至萬科高層皆沒有留洋經(jīng)歷的遺憾。這個(gè)60歲的萬科創(chuàng)始人，拒稱“萬科是自己的孩子”、“命根子”。所謂萬科、所謂千億，跟珠峰的8848一樣，都只是他“隨時(shí)體會(huì)生命”的一個(gè)過程。