老板要培育什么樣的高管

　　有了人的規(guī)范化、事的標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)文化，企業(yè)管理就搭建起了穩(wěn)定的三角形。

　　文/本刊記者 何曉春

　　《浙商》：最近聽一位董事長(zhǎng)感嘆說(shuō)：“如果我們公司能夠出現(xiàn)一個(gè)像《亮劍》里頭的李云龍式的人物，那我就可以清閑一點(diǎn)了。”

　　魯柏祥：任何人都可以有自己的想法，但只是想法而已。試想：既然手下這么厲害，那么他為什么不自己去發(fā)財(cái)，反而把賺的錢都給你？

　　在很多企業(yè)，所有的事情都集中在老板或者高層領(lǐng)導(dǎo)手中，他們經(jīng)常埋怨：“不是我不想放，而是放不了，一放就亂?。?rdquo;這樣的結(jié)果是：自己干來(lái)不及，別人干不滿意。如果這樣的話，那你任命干部干什么？

　　企業(yè)上下級(jí)是互補(bǔ)不是替代

　　《浙商》：這樣的企業(yè)、這樣的高管并不少，癥結(jié)在哪里？

　　魯柏祥：這些人培養(yǎng)部下，只是按照自己的模式去復(fù)制，希望下面的人可以替代他。其實(shí)，公司上下是互補(bǔ)關(guān)系，而不應(yīng)該是替代關(guān)系。

　　《浙商》：替代有何不可呢？很多企業(yè)老板說(shuō)，如果你想升遷，就趕緊培養(yǎng)能夠替代你的接班人，這樣你就可以解放出來(lái)了。

　　魯柏祥：如果公司上下是替代關(guān)系，那么整個(gè)結(jié)構(gòu)就像金字塔，越往上面走，路就越窄。其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是不斷發(fā)展下家，而非盯著上家。如果老板不斷用自己的標(biāo)準(zhǔn)要求下面的人，不就上下都成了老板？這種做法，只能是自尋煩惱。

　　《浙商》：所以說(shuō)即使是上下級(jí)，也最好配備的是互補(bǔ)關(guān)系的人？

　　魯柏祥：團(tuán)隊(duì)之間是相互補(bǔ)充、相互依賴關(guān)系，就像拼圖玩具每一塊都凹凸有致。所謂“君子和而不同”，老板總想找個(gè)與自己相同的人，就會(huì)導(dǎo)致同而不和。有的人做朋友時(shí)可以很好，他們?nèi)の断嗤?；但是一旦合作做事業(yè)，就不是一回事了，往往就成了冤家。做朋友的原理，并不是做企業(yè)的原理。

　　每個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域里都是獨(dú)一無(wú)二的，他們既有自己的核心專長(zhǎng)，又具備共同的文化與協(xié)作精神，這樣才能把一個(gè)團(tuán)隊(duì)建好。如果老板不肯放手，什么事情都要管，那就是多管閑事。切記：管理有“越位”，就一定有“缺位”，也就一定有“沒位”。

　　放下重復(fù)的，拿起例外的

　　《浙商》：那老板如何避免“一管就死，一放就亂”呢？

　　魯柏祥：如果管理者放手給人的話，上行下效導(dǎo)致公司從上到下都是人治。人是感性的，而事業(yè)需要理性；古人說(shuō)得好，天若有情天亦老。感性的人做理性的事，“事”隨“感”起舞，恰是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大忌。

　　我認(rèn)為，放權(quán)的模式應(yīng)該是發(fā)展下家的模式，授權(quán)給制度，每個(gè)人來(lái)執(zhí)行同樣的制度，那結(jié)果自然都一致。德魯克說(shuō)過，凡是從事創(chuàng)新工作的人才是企業(yè)家。企業(yè)家主要解決變化的事，而非重復(fù)的事。

　　《浙商》：公司上下各司其職，出了問題管理者再去“救火”？

　　魯柏祥：管理者不僅要“救火”，還需要“控制”，更重要的是“防火”。

　　我把企業(yè)管理分解為“A+X”模式，A代表的是例內(nèi)，也就是可以重復(fù)的部分；X是例外，也就是需要管理的變化的部分、新出現(xiàn)的部分。其實(shí)，MBA中的Administration，就其內(nèi)涵而言，首先是要培養(yǎng)行政人員將例外的事制度化，進(jìn)而讓下屬產(chǎn)生例內(nèi)化行為，而非培養(yǎng)管理人員只是完成例外的事。所謂授權(quán)并不是指授給人，而是要授到A上去，要使A制度化。

　　《浙商》：例內(nèi)的事包括哪些，例外的未知數(shù)X都可以固化下來(lái)成為例內(nèi)嗎？

　　魯柏祥：A有三個(gè)筆畫，分別指三樣?xùn)|西：人、事與文化。要做好A，就要做好三項(xiàng)工作：人力資源管理體系建設(shè)與基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，此外還需要企業(yè)文化像膠水一樣把人與人、人與事連在一起。

　　理想狀態(tài)下，A應(yīng)該占整個(gè)公司管理工作的80%左右。試想，一旦公司80%的事情變得固定了，管理者就能夠騰出時(shí)間進(jìn)一步發(fā)展下家，管理X那些不確定的事。這樣，公司的績(jī)效才能被放大。

　　《浙商》：這樣的公司績(jī)效應(yīng)該是倍增了吧？

　　魯柏祥：我們來(lái)看一個(gè)公式：A×(B1+B2+……)，公式當(dāng)中對(duì)結(jié)果影響最大的是A而非任何一個(gè)B。如果A增加1倍，結(jié)果馬上增加1倍，增加的東西就是新的東西，新的東西增加了企業(yè)不就發(fā)展了嗎？

　　為什么那么多的企業(yè)做不大？因?yàn)楣芾碚叻挪幌?，一旦管理者到了極限，下面的人都到了極限，整個(gè)組織的發(fā)展就碰到天花板了。管理者不放下這80%，怎么有精力去管住后面的X呢？所以，企業(yè)的做大是建立在放的基礎(chǔ)上的，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的過程是企業(yè)家不斷放下又不斷拿起的過程：放下重復(fù)的A，拿起例外的X。

　　企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)“三權(quán)分立”

　　《浙商》：?jiǎn)T工根據(jù)制度做好A，企業(yè)家又該怎么對(duì)付那個(gè)不確定的X？

　　魯柏祥：X也有兩個(gè)筆畫：一筆是增長(zhǎng)，就是規(guī)?；灰还P是發(fā)展，就是創(chuàng)新。能重復(fù)的事情規(guī)?；司褪窃鲩L(zhǎng)，而創(chuàng)新要靠人騰出精力去開疆辟土。一個(gè)企業(yè)有了增長(zhǎng)與發(fā)展，就可以托起X上面的“V”，企業(yè)就成功了。這次是創(chuàng)新的事情，第二次就可以重復(fù)變成制度。這樣一來(lái)，A+X=成功。

　　《浙商》：根據(jù)您說(shuō)的企業(yè)A+X模式，我們的浙商在日常管理當(dāng)中也存在不少誤區(qū)吧？

　　魯柏祥：管理者在明確組織的使命與目標(biāo)的前提下，要做三項(xiàng)工作：把從未做過的事情通過智慧做出來(lái)；把做成的事情變成制度；讓他的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行這個(gè)制度，同時(shí)自己履行控制的責(zé)任。

　　老板就是要做新的事情，那么他哪有時(shí)間去監(jiān)督呢？這時(shí)企業(yè)就需要另一班子人，他們沒有管理制度建設(shè)權(quán)，但又不是直接按照你的制度在操作，他們對(duì)制度執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督并反饋情況：制度執(zhí)行中有沒有走樣？有沒有持續(xù)不斷地被執(zhí)行？這樣一來(lái)，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了立法、執(zhí)法、司法的“三權(quán)分立”。

　　根據(jù)企業(yè)的A+X模式，企業(yè)需要五類人員：決策者、管理者、行政者、操作者、后勤者。雖然操作者與后勤者都是執(zhí)行者，但后勤者是為其他各類人服務(wù)的，而操作者直接面對(duì)業(yè)務(wù)工作。

　　不過，當(dāng)前的企業(yè)通常只有三類人員：老板、經(jīng)理與職工，這是人治的劃分方法。在很多企業(yè)，要么是把行政與管理混為一談，結(jié)果管理都是變化的事情；要么是把行政與后勤混為一談，行政就形同虛設(shè)了。