管理特稿：正確應對變革

　　作者：斯特凡。斯特恩

　　關鍵詞：新財富；管理

　　商業(yè)社會，變革無處不在。然而，要出色應對變革并非易事。小規(guī)模地發(fā)布具針對性的消息以改善管理層與員工之間的溝通、從外部聘用專事變革的負責人都是應對變革較為行之有效的方式。

　　大衛(wèi)·魯賓斯坦(David Rubenstein)是私募股權公司凱雷集團(Carlyle Group)的共同創(chuàng)立人之一，他在2009年10月中提出，私募股權行業(yè)需要變換一個名稱，從而更為準確地描述目前這個行業(yè)所做的事情，他提議可以改稱“變化資本”(change capital)。筆者并不認為這是個好主意，如果魯賓斯坦認為，“變化”一詞聽上去沒有“私募股權”四個字那么富有煽動性的話， 結(jié)果大概會令他備感失望。

　　商業(yè)社會，變革無處不在，但人們對其卻并非喜聞樂見。其中的主要原因在于，出色應對變革并不是件容易的事情。

　　管理者應對變革失當?shù)男问蕉喾N多樣，包括低估員工接受變革所需的時間或者錯誤估計了員工的接受度。最終，當管理者讓員工接受了需要變革的事實后，他們又忘了說明，不久的將來，這些新的發(fā)展方向或任務很有可能又會迎來新的變化。

　　不久前，《金融時報》與穆爾豪斯(Moorhouse)咨詢公司一起舉行了一場以變革為主題的早餐會，其中提到的一些觀點值得管理者借鑒。兩位參加早餐會的首席行政官分享了他們各自的經(jīng)驗，其中一位管理著一家大型的機械公司，而另一位則是一家重要的公共事業(yè)單位的領導。

　　機械公司的老總率領他的管理小團隊在很短時間內(nèi)將瀕臨破產(chǎn)的公司從危機中拯救出來。他指出：“相對而言，讓企業(yè)起死回生其實并不困難，因為瀕臨破產(chǎn)的公司處于典型的‘火壇’(burning platform)位置，大多數(shù)員工都樂于接受迫在眉睫的緊急轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　一旦企業(yè)步入相對平穩(wěn)的階段，要繼續(xù)推進變革就會變得更加困難。套用著名管理專家吉姆·柯林斯(Jim Collins)的話來說，“從優(yōu)秀到卓越，人們看不到變革的必要性”。這個時候，尤其是一些在企業(yè)服務多年的“老臣子”更會成為推進變革的阻礙，因為他們都曾見證過類似事情的發(fā)生，也知道事情最終會如何處理。他們認為自己不需要吸納新事物，也沒有理由改變現(xiàn)行的做事方式。

　　有數(shù)據(jù)顯示，37%的英國董事會成員認為自己推行的改革方案獲得了成功，而中層管理人士的這一比例僅為5%。上述那位機械公司的老板如此解釋這之間的差異，一個充滿自信的管理團隊往往深信他們做出了正確的選擇，而要獲得企業(yè)中其他人的認同則需要更長時間。

　　當然，對于中、高層管理人員判斷變革方案是否成功的不同還有另外兩種解釋：高層的自我感覺良好或簡單的溝通不暢。那位公共事業(yè)單位的領導就持第二種觀點。他發(fā)現(xiàn)，在整個公司范圍內(nèi)發(fā)布包含內(nèi)容和涉及人員均較多的“大”消息往往很難收到好的效果。相反，他建議，“不斷發(fā)出一系列較為簡單的信息。往往公司規(guī)模越大，信息的內(nèi)容就必須越為簡單” 。召集少量的員工、小規(guī)模地發(fā)布，讓他們感覺自己是直接獲得十分可信的資訊；這種方式雖然耗時較長，但通常更為有效。

　　另一個難點在于，管理者一方面需要“做真實的自己”—充分表現(xiàn)各方面的個性，以此來贏得他人的信任，另一方面又要保持自己作為領導的威信。在坦承自己不知道和不會做的事情的同時，打造盡可能多的“預言”。

　　這是在應對變革中無法避免的悖論，也難怪幾乎整個商業(yè)圈都在與之較勁。作為一種可行的解決方式，穆爾豪斯咨詢公司建議從外部聘請一位專門處理與變革相關事宜的負責人，他不僅可以相對輕松地跨越企業(yè)里的各種“界線”，還能與主導變革的領導團隊保持一種具有建設性的張力。此外，企業(yè)的高層必須時刻掌握變革推進的進程。聘用變革經(jīng)理的做法能夠避免投資的新項目—譬如，新的IT系統(tǒng)或企業(yè)架構(gòu)重組—因為實施不當而使其潛在優(yōu)勢化為烏有。

　　有些時候，變革管理方式即意味著管理層的變更。如果想要避免被裁撤的命運，管理者就必須更好地應對變革。

　　斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)系英國《金融時報》專欄作家，周瑩/譯