本土潮商二代家族傳承啟示

　　胡南山

　　中國有句俗語“富不過三代”，仿佛成了不少評說家族企業(yè)傳承的標準答案。美國布魯克林家族企業(yè)學院(Brookings Institutions)的研究認為，約有70%家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%家族企業(yè)在第四代以后還在經營。對企業(yè)繼續(xù)保持家族控制是大多數(shù)潮商的夙愿，年齡或危機管理機制的需要，迫使不同年代的潮商老板們不得不考慮二代家族傳承這一重大問題。所有權與經營權相分離不能根本實現(xiàn)家族的傳承，以血緣、家族為基礎的代際交替方能確保企業(yè)姓氏的延續(xù)。獨特的潮商文化令海外潮商基業(yè)長青、家族世代傳承，本土潮商超越“富不過三代法則”，值得我們去關注。

　　家族控制是世界企業(yè)組織管理主流模式，經理人制度可能是偽命題

　　一提到家族企業(yè)，人們往往會聯(lián)想到家庭作坊以及與此相關的管理混亂、作業(yè)落后、效率低下、任人唯親等種種問題。近年來，受美國著名管理學家錢德勒觀點影響(注：錢德勒在其名著《看得見的手——美國企業(yè)管理的革命》中以美國近百年企業(yè)發(fā)展為例子，他認為：家族企業(yè)只是在一國工業(yè)化的初期非常流行，隨著工業(yè)化和經濟發(fā)展，以及企業(yè)組織的進化，家族企業(yè)會逐漸地消亡)，不少專家學者提出，家族企業(yè)要發(fā)展壯大，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走所有權和經營權相分離的道路，因為家族經營式的管理模式終將限制企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)應自我否定，放棄家族管理和控制的模式，努力向公眾公司轉型。這樣的觀點，再加上“富不過三代”的中國俗話，家族控制成了這些專家學者眼中的“腫瘤”，實行職業(yè)經理制度成了解決企業(yè)傳承的良藥。

　　事實上，延續(xù)超百年的家族企業(yè)非常多。根據2006年《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，全球有100家家族企業(yè)榮登此榜，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，現(xiàn)已傳到第40代，已有1400多年的歷史。這100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家，位列第100名的家族企業(yè)也有超過225年的歷史。

　　在現(xiàn)實經濟中，無論是在傳統(tǒng)行業(yè)還是現(xiàn)代工業(yè)，無論是在發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，家族企業(yè)都大量地生存和發(fā)展著。有關數(shù)據顯示，在美國有90%的企業(yè)由家族控制；在英國的8000家大企業(yè)中，76%是家族企業(yè)，其產出占GNP的70%。根據美國學者克林·蓋爾西克的研究，世界范圍內80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有40%由家族所有或經營。據統(tǒng)計，在美國最大的500家公司中，約有30%是家族企業(yè)；法國最大的200家公司中，有50%是家族企業(yè)；在歐洲43%的企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)在世界各國具有相當?shù)钠毡樾?，對世界經濟發(fā)展起著重要的作用。

　　家族企業(yè)的大量存在和發(fā)展說明，家族式企業(yè)的存在有其有效率的一面。被譽為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克在《大變革時代的管理》一書中論述，所有權和經營權的分離并不是解決問題的根本所在。股份制的興起，是源于歷史的無奈而非這個制度好。中國是一個家族文化傳統(tǒng)非常悠久的國家，中國傳統(tǒng)文化對私營企業(yè)的影響是深遠的，對私營企業(yè)的制度安排、組織規(guī)范和經營管理模式等方面具有決定性的影響。

　　筆者認為，家族控制仍是企業(yè)百年傳承主流，企業(yè)經理人制度不是解決企業(yè)永續(xù)的救世主，錢德勒先生對此研究貢獻或許是他研究若干命題之一。海外潮商基業(yè)長青、富過三代，對本土潮商傳承有借鑒意義。

　　從潮商崛起至今已經有500多年的歷史，潮商是中國到目前為止唯一沒有斷代的華人商幫，海外潮商富過三代不乏典型案例。

　　經典案例當屬泰國潮商、香港亞洲金融集團董事長陳有慶，和他所代表的陳氏家族，在海外潮商歷史中譜寫出基業(yè)長青、富過三代的傳奇。繼承，一直是家族企業(yè)較為頭疼的重要問題，但陳有慶的處理原則很簡單：“不要逼子女按照自己的路走下去?！焙唵蔚囊E，得到的結果卻是令人滿意的：他的兩個兒子已經順利接班——陳智文是亞洲商業(yè)銀行的總經理，陳智思是亞洲金融集團的常務董事兼副總經理。由此聯(lián)想，陳弼臣1988年逝世后，把在泰國的盤古銀行交給陳有慶之弟陳有漢，而陳有慶承繼香港商業(yè)銀行和亞洲保險，一個金融家族有章可循的傳承軌跡堪稱完美。

　　另一位潮商領袖，正大集團董事長謝國民也實現(xiàn)了三代傳承。1968年，年僅29歲的謝國民從父親謝易初手中接過正大集團總裁的職務，40多年間，他領軍的正大，創(chuàng)造了一個又一個的奇跡與榮譽。在未來家族傳承的安排上，他同樣具有戰(zhàn)略遠見。上世紀80年代，謝國民在集團總部宣布了一個驚人的決定：打破家族世襲制，謝氏家族的下一代子女，不得按照世襲制慣例進入正大集團，在集團以外作出突出成績者，需經董事會研究批準，方可進入。謝國民說：“這樣做對家族來說，是加法，甚至是乘法，而非減法。如果你的孩子真有本事，就讓他去創(chuàng)建新公司，另創(chuàng)一個天下，讓他自己去獲得社會的承認?！彼?個兒子都在國外頂尖的商學院接受過教育，卻沒有一個在集團的核心業(yè)務中服務，他們如今都在正大集團海外分公司擔任非常有挑戰(zhàn)性的職務?！皯敯押⒆臃旁趲煾档哪_邊，而不是立刻讓他們做老板” 謝國民說：“我三個兒子，我就是分配在三個新的領域，但是權力我放給他，如果你不給他去發(fā)揮，他永遠只是小孩子?！?008年5月，正大集團掌門人謝國民長子謝吉人正式走向卜蜂蓮花前臺執(zhí)掌大局。同時，謝國民的女婿羅家順則由執(zhí)行董事兼執(zhí)行副總裁調任為執(zhí)行副主席。以謝吉人為代表的正大集團第三代，憑借自己出色的表現(xiàn)準備傳承正大的未來。

　　翻開海外潮商史，不難發(fā)現(xiàn)：潮商家族傳承有區(qū)別于其它商幫的顯著特點，深究其中的緣故，離不開潮商文化的影響。海外潮商的家族企業(yè)具有和現(xiàn)代經濟接軌的“開放性”與“家族封閉性”的雙重特征，使海外潮商企業(yè)得到快速發(fā)展。海外潮商企業(yè)大量使用家族經營模式并獲得成功，說明了家族制企業(yè)也具有強大的生命力。家族文化積累之深厚，對中國人心理和行為的影響之大是世界上其他國家難于比擬的，潮商這一特征更甚。

　　本土潮商代際傳承常見危機分析

　　首先是繼承人選撥危機。培養(yǎng)企業(yè)的繼承人是項系統(tǒng)工程，先做人后做事的培養(yǎng)教育問題是關鍵。常見的繼承人缺失危機有：一是繼承人沒有健康的財富理念，反受財富所累，揮霍奢侈甚至吸毒墮落；二是沒有很好的規(guī)劃引導，過早的出國或教育的缺失，導致繼承人不愿意繼承父業(yè)；三是膝下無子女；四是繼承人沒有得到良好的歷煉，能力平庸。正大集團的謝大民說：“中國古老的傳統(tǒng)不能都接受下來，海外華人企業(yè)為何“富不過三代”，就是因為只用自己的子女，不用家族以外的人才，子女不能干就完了。”

　　其次是繼承后面臨的挑戰(zhàn)危機。常見挑戰(zhàn)有：一是換代引起的權威失落。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的發(fā)展壯大是依賴創(chuàng)業(yè)者的個人素質和創(chuàng)業(yè)能力，而不是依靠管理機制特有的優(yōu)越性，富二代繼承人不一定具備這種特質，企業(yè)換代很可能成了制約企業(yè)發(fā)展的重要原因；二是“改朝換代”引起的企業(yè)文化和制度的重組。企業(yè)文化和制度的變遷在換代中的“繼承”和“連續(xù)”非常重要，企業(yè)內部環(huán)境很難適應和消化過大的文化與制度的變遷；三是所有權轉移引起的企業(yè)“分家”。潮商有一句俗話叫“輩人輩事”。在兄弟創(chuàng)業(yè)的企業(yè)或多子女繼承的企業(yè)，很可能因為所有權傳承上的均分制，引起潮商家族企業(yè)的“分家”，甚至分裂，其對家族企業(yè)的傳承和連續(xù)影響不容忽視。

　　對本土潮商完成百年傳承的建議

　　可能受潮商文化的影響，不少本土潮商成功實施了二代交替準備，例如廣東榕泰楊啟昭與李林楷的翁婿傳承、皮寶制藥柯樹泉與柯少彬的父子傳承等。筆者認為：二代交替，繼承人的培養(yǎng)是關鍵。

　　1、及早制定傳承計劃，做好繼任者的系統(tǒng)培養(yǎng)。

　　家族企業(yè)需要建立一個系統(tǒng)化的傳承計劃來保障權力的過渡，通過對繼承者有計劃地物色和培養(yǎng)，傳承程序和步驟的規(guī)范化及傳承后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和可持續(xù)發(fā)展。李嘉誠先生刻意培養(yǎng)自己的兩個兒子，在他們只有八、九歲的時候，每當董事局開會，李先生就會安排兩個兒子坐在專門為他們設置的小椅子上，接受獨特的商業(yè)熏陶，并在家里耐心解答兩個小孩所提出的問題。為此，李嘉誠的兩個兒子稱贊父親是“最好的商業(yè)教授”。李嘉誠在談到子女教育時說，99%是教他們做人的道理，要讓他們知道苦難的生活，即使子女長大了，也是三分之二教他們如何做人，三分之一教他們如何做生意。在潮商文化的影響下，大多數(shù)潮商老板最厲害理念就是：先做人后做事。不少本土潮商老板和海外潮商一樣，從小重視繼承人的培養(yǎng)，并賦予下一代獨立展示經營管理才華的機會，已有不少年輕有為的“潮商少帥”活躍在經營管理的重要崗位上，最有代表性的當屬皮寶制藥的總經理柯少彬與潮宏基珠寶的總經理廖創(chuàng)賓。筆者見過不少本土潮商富二代，他們的謙卑、勤奮與優(yōu)良的財富倫理令我驚嘆不已，與新聞報道塑造的無序揮霍和浪費，傳統(tǒng)人文精神流失的“富二代”有天壤之別。

　　2、建立家族理事會，審視家族成員的退出機制。

　　在完善家族企業(yè)治理結構方面，哈佛大學約翰·戴維斯提出設立家族理事會、董事會、股東大會等機構，定時召開家族會議等建議。家族理事會主要負責與家族所有權相關的事務，定期或不定期召開家族會議，用家族的權威和身份來討論家族企業(yè)的事務，以發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用，使家族成員清楚家族管理的弊端，認識到由家族管理走向現(xiàn)代管理的重要性，有計劃地促使部分不勝任企業(yè)發(fā)展需要的家族成員從企業(yè)經營決策的關鍵位置退出，以便企業(yè)整合利用社會資源。以潮宏基為例，家族控制并不代表家族經營，家族理事會的重要工作之一是確保家族對企業(yè)的控制，并在此基礎上，通過整合社會資源，引入職業(yè)經理精英，實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。

　　3、建立有效的經理人激勵機制，為繼承人物色好師傅。

　　家族的控制是使企業(yè)的產品或服務烙上家族的姓氏，延續(xù)家族使命和繼承家族的榮光。但是，對職業(yè)經理人來說，物質與精神的獲得顯然更重要。潮商老板很可能是世界上最好的老板之一，但大多數(shù)潮商老板沒有制定出合理有效的經理人激勵機制，職業(yè)經理人的激勵沒有得到制度的保障而是來自老板的心血來潮。對于這種做法，出自同一地緣的職業(yè)經理人也許會理解，但是非潮籍職業(yè)經理人很難理解這一行為。只有建立有效的經理人激勵機制，才能確保人才隊伍的穩(wěn)定，有利于企業(yè)的穩(wěn)定經營。

　　正大集團的謝國民說：“應當把孩子放在師傅的腳邊，而不是立刻讓他們做老板”。哪怕是順利完成代際交替，為二代繼承人在選擇合適的師傅也是關鍵，霍建寧就是李先生放在李澤鉅身邊的師傅。

　　用“富不過三代”來概括本土潮商家族企業(yè)傳承是武斷的說法。近代中國，歷經社會制度重大變革、國土淪陷與國內戰(zhàn)爭，直至改革開放后，才有了企業(yè)正常營運的生存環(huán)境。在充滿沖突和戰(zhàn)亂頻發(fā)的時期，人們朝不慮夕，性命難保，其保持財富、富過三代無從談起。富裕的首要條件是社會穩(wěn)定?？梢姡贿^三代決不只是一個簡單的財富傳承問題，實際上它對社會穩(wěn)定、國家昌盛、民族振興都具有極其重要的意義。有了海外潮商傳承的成功經驗作為借鑒，本土潮商同樣可以實現(xiàn)代際交替。