雀巢的中國味道：本土化戰(zhàn)略支撐不凡業(yè)績

　　成功的本土化戰(zhàn)略支撐了“食品巨人”在中國市場的不凡業(yè)績。然而每一步戰(zhàn)略和每一項(xiàng)并購的背后，財(cái)務(wù)同樣也在扮演著重要的角色。

　　文//王馨妍

　　最近一段時(shí)間大蒜、綠豆等非核心食品的價(jià)格狂飆，已經(jīng)引起發(fā)改委等部門的高度警惕。這說明，無論社會(huì)發(fā)展到什么階段，剛性需求明顯的食品行業(yè)永遠(yuǎn)是“朝陽”產(chǎn)業(yè)。

　　2009年雀巢全球銷售總額為1076億瑞郎，純利潤104億瑞郎，其中中國區(qū)的銷售額達(dá)到157億元人民幣。從2006年開始，雀巢在大中華區(qū)的銷售額就呈現(xiàn)兩位數(shù)的增長。在金融危機(jī)綿延難去的背景之下，雀巢大中華區(qū)的表現(xiàn)卻著實(shí)讓人驚喜，銷售額依然增長了10億元，總銷售額占到雀巢新興市場的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke預(yù)計(jì)發(fā)展中國家的收益在10年內(nèi)能達(dá)到44%〜45%。

　　以“味道好極了”的經(jīng)典廣告打開中國市場之門的雀巢，其本土化已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)階段——“資本化”階段，近年來在國內(nèi)的并購動(dòng)作明顯加強(qiáng)。為此，《首席財(cái)務(wù)官》雜志專訪了自2006年任職中國區(qū)CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中國味道”。

　　全面本土化

　　作為全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年進(jìn)入中國已經(jīng)26年。目前，雀巢在中國經(jīng)營22家工廠，雇員超過1.4萬名，在中國累計(jì)投資超過70億元人民幣。自2006年任職中國區(qū)CFO的荷芬斯迪經(jīng)歷了中國市場的爆發(fā)性增長，他表示，雀巢中國的表現(xiàn)越來越讓人興奮，在雀巢全球中的地位也越來越重要。

　　如今，從原料供應(yīng)到產(chǎn)品生產(chǎn)，從企業(yè)管理到人力資源，再到市場營銷，雀巢徹頭徹尾地執(zhí)行著本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中國公司。日前，雀巢大中華區(qū)總裁鮑爾公開對(duì)媒體表示，“進(jìn)入中國市場以來，我們與中國同呼吸、共命運(yùn)，共同經(jīng)歷了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期，也共同見證了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們與中國已經(jīng)成為一體，是中國大家庭的一員?！?/p>

　　“雀巢在中國銷售的產(chǎn)品98%都是本地制造的，覆蓋一系列按照國際上最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造的產(chǎn)品?！痹谥袊ぷ饕呀?jīng)10年的荷芬斯迪對(duì)中國市場十分了解。奶產(chǎn)品和冰激凌一直是雀巢的重頭業(yè)務(wù)，在全球的總銷售額中占比18%，由此進(jìn)入中國后不久，從1987年開始，雀巢先后在黑龍江、山東、內(nèi)蒙古建立奶制品加工廠；作為雀巢拳頭產(chǎn)品的速溶咖啡在中國市場一直占據(jù)80%的市場份額，雀巢為此在云南開辟咖啡種植區(qū)，目前雀巢每年從云南收購的咖啡豆超過5000噸。

　　在荷芬斯迪看來，本土化的生產(chǎn)和制造除了使得雀巢更加快速的融入中國之外，也帶來了對(duì)原材料成本的控制，以及市場擴(kuò)大帶來的規(guī)模效益。

　　雀巢中國的財(cái)務(wù)管理也在踐行著本土化的宗旨?！坝捎诟鲊呢?cái)務(wù)環(huán)境大不相同，貿(mào)然套用統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理模式必會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理水土不服?！焙煞宜沟峡偨Y(jié)認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理本土化最重要也是最基礎(chǔ)的一點(diǎn)是尊重中國的法律法規(guī)，包括稅法、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)等多種制度。

　　目前，雀巢中國22家工廠中有20家由中國本土人才管理，工廠的所有總工程師和各地區(qū)銷售經(jīng)理都由本土人員擔(dān)任。荷芬斯迪自豪的表示財(cái)務(wù)也不例外，我們擁有一支高水準(zhǔn)的本土財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，其中很多財(cái)務(wù)人員在雀巢內(nèi)部工作了很長一段時(shí)間?！焙煞宜沟媳硎荆谥贫ㄖ卮蟀l(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，他非常尊重和信任本土團(tuán)隊(duì)提出的意見和建議，“任何事項(xiàng)的成功都離不開團(tuán)隊(duì)的配合?！迸浜先赋驳呐嘤?xùn)文化，荷芬斯迪每年都要派中國同事到雀巢總部培訓(xùn)，“我們相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)幫助很多人達(dá)到了高層財(cái)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　并購提速

　　2010年2月8日，雀巢集團(tuán)宣布與云南大山飲品有限公司成立合資公司，其中，雀巢將擁有合資公司70%的股權(quán)，云南大山公司的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理山國勇持有其余的30%。

　　荷芬斯迪很看好此次并購，“首先大山是一家非常優(yōu)秀的公司，在產(chǎn)品質(zhì)量和管理層方面的優(yōu)勢非常明顯，更重要的是，大山品牌幾乎覆蓋云南整個(gè)市場。而雀巢在市場營銷方面非常擅長，雙方正好可以互補(bǔ)?！弊鳛榇舜尾①彽陌殃P(guān)人之一，荷芬斯迪認(rèn)為財(cái)務(wù)思考的角度肯定會(huì)與其他高管不同，除市場戰(zhàn)略之外，財(cái)務(wù)還需要做細(xì)致的考量和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥！暗呛献骰锇橹g實(shí)現(xiàn)互惠互利，雙方都能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，給企業(yè)增加價(jià)值，這是我們所有并購的前提?！?/p>

　　相較于其他業(yè)務(wù)，雀巢的水業(yè)務(wù)還未占據(jù)絕對(duì)地位，此次牽手云南大山，雀巢有望改變其在飲用水市場邊緣化的形象。

　　在世界范圍內(nèi)，雀巢一直扮演著并購達(dá)人的角色。資料顯示，從1985〜2000年的15年中，雀巢共花了260億美元購買其他企業(yè)。2002年，繼收購哈根達(dá)斯擠進(jìn)美國高檔冰淇淋市場后，雀巢再豪擲25億美元吞下德雷爾，從而將美國冰淇淋市場占有率提高到60%。

　　在中國，這種擴(kuò)張方式也在繼續(xù)。例如1999年，雀巢收購太太樂，隨即在2001年又并購豪吉雞精。在擁有了太太樂和豪吉這兩大品牌后，在整個(gè)中國雞精業(yè)，雀巢占據(jù)了80%以上的市場份額。

　　“很顯然，并購是在中國迅速成長的方法之一?！焙煞宜沟险J(rèn)為，任何并購的成功都需要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美配合?！耙坏┢髽I(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)確定，財(cái)務(wù)就會(huì)圍繞‘少花錢，多辦事，少花錢，辦好事’的核心標(biāo)準(zhǔn)展開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略布局?！?/p>

　　衡量被并購方的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)關(guān)鍵?！安①弻?duì)象確定后，我們一般會(huì)列一個(gè)問題單，問題單上涵蓋資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場占有率等多個(gè)問題。通過回答這些問題來了解被并購企業(yè)的價(jià)值鏈，從而找到能為公司創(chuàng)造價(jià)值的具體價(jià)值鏈以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)來源。”對(duì)于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來說，首當(dāng)其沖的就是要確保并購交易能給公司增加價(jià)值。

　　而財(cái)務(wù)部門無論是在企業(yè)評(píng)估、盡職調(diào)查還是談判階段，都會(huì)經(jīng)歷不同的挑戰(zhàn)，有時(shí)不乏是來自公司內(nèi)部的不同意見。荷芬斯迪坦承，并購期間相關(guān)部門可能不可避免的會(huì)對(duì)并購后的整合、投資回報(bào)過于理想化，這時(shí)財(cái)務(wù)部門就要扮演“鐵面”的角色，基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架和為股東創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)其他部門的假設(shè)，確保并購能夠切合實(shí)際。

　　“在任何階段，任何時(shí)候，都有可能發(fā)生誤會(huì)。惟一的解決方法就是保持誠實(shí)和直接的溝通?！?/p>

　　延伸風(fēng)險(xiǎn)防控

　　2000年，雀巢曾引進(jìn)《沙盤管理：非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》，“人人都做CFO”的口號(hào)讓雀巢的沙盤管理風(fēng)靡一時(shí)，成為全球企業(yè)管理的典范。目前這一口號(hào)已經(jīng)演變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造”?！案鱾€(gè)部門在相互了解的基礎(chǔ)之上，更加全面的理解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，從而駕馭企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素，共同引領(lǐng)公司價(jià)值創(chuàng)造?！笨谔?hào)的演變在一定程度上彰顯了雀巢在新階段的發(fā)展。

　　而對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的理解，始于1867年的雀巢顯然從未將其單純視為股東價(jià)值而須臾忘記食品行業(yè)“天大”的責(zé)任。

　　2008年爆發(fā)的“三聚氰胺門事件”給中國乳品帶來了沉痛的教訓(xùn)，蒙牛、伊利、光明等國內(nèi)巨頭無一幸免，而雀巢旗下龐大的產(chǎn)品線卻無一卷入此場危機(jī)。這也使得國人對(duì)雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一層的認(rèn)識(shí)。

　　“雀巢擁有非常完善、嚴(yán)格的食品安全與質(zhì)量管理體系。這個(gè)體系涵蓋從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的全過程。” 荷芬斯迪表示，雀巢的質(zhì)量監(jiān)控不只源于公司內(nèi)部，更會(huì)進(jìn)一步延伸到原料供應(yīng)商。雀巢通常在完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)后，會(huì)根據(jù)符合法規(guī)的質(zhì)量規(guī)格尋找原料供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行為期兩年的考核。

　　為防范風(fēng)險(xiǎn)遺漏，雀巢還聘請了獨(dú)立的第三方審計(jì)，以確保食品安全質(zhì)量控制天衣無縫。

　　風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制也是雀巢質(zhì)量管控的重要組成部分。目前雀巢在全球擁有28個(gè)研發(fā)中心和3000多名研發(fā)人員。雀巢中國有兩家研發(fā)中心，分別位于北京和上海兩地。全球各地的研發(fā)中心通過網(wǎng)絡(luò)共享研發(fā)信息。當(dāng)預(yù)測到食品安全風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，信息會(huì)立即反饋到各個(gè)市場區(qū)域，從而采取防范措施，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低?！斑@種基于研發(fā)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是雀巢防范食品安全風(fēng)險(xiǎn)的一大優(yōu)勢?！焙煞宜沟项H為驕傲的表示。

　　公司財(cái)務(wù)：價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考

　　只有通過系統(tǒng)思考，將價(jià)值管理、績效管理的方法運(yùn)用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次，將財(cái)務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，才能增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的預(yù)見性和價(jià)值再創(chuàng)造功能。

　　文/曲嘯國

　　由于缺乏系統(tǒng)的價(jià)值觀、財(cái)務(wù)范圍的狹窄界定以及人員素質(zhì)的影響，公司財(cái)務(wù)很容易成為制度、原則與程序的大雜燴，使其價(jià)值作用發(fā)揮有限。本文結(jié)合理論與個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，立足系統(tǒng)思考的角度，從對(duì)商業(yè)和公司運(yùn)作的理解以及與財(cái)務(wù)的關(guān)系入手，架構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考模式，為創(chuàng)造價(jià)值管理型的財(cái)務(wù)體系提供借鑒。

　　從系統(tǒng)思考的角度進(jìn)行公司財(cái)務(wù)管理

　　IBM公司對(duì)全球CFO的調(diào)查(見圖1)：描述了價(jià)值創(chuàng)造者的角色類型。

　　圖1 摘自IBM公司2009年《全新的價(jià)值整合者-全球CFO調(diào)研洞察摘要》

　　依據(jù)上述價(jià)值創(chuàng)造者的角色，CFO面臨的最大困惑是，在公司內(nèi)可以直接掌握的資源有限，但公司中幾乎所有人的行為都與其有關(guān)，這就需要發(fā)揮一個(gè)看似虛幻的名詞——影響力，而影響力建立的前提是，有能力圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)問題的解決，都需要圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)，才能解決一個(gè)點(diǎn)的問題，即管理上所說的“點(diǎn)、線、面、體”，從“體”的角度入手解決“點(diǎn)”的問題，這就需要很多相關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。

　　只有通過系統(tǒng)思考，將價(jià)值管理、績效管理的方法運(yùn)用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次，拓寬財(cái)務(wù)管理的范圍，將財(cái)務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，才能增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的預(yù)見性和價(jià)值再創(chuàng)造功能。

　　價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考

　　公司財(cái)務(wù)的價(jià)值鏈

　　我們可以大膽地假設(shè)：如果將財(cái)務(wù)部門看作一家公司，會(huì)計(jì)核算的工作相當(dāng)于生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)加工廠，需要向內(nèi)部與外部采購信息來源，向客戶提供信息服務(wù)與咨詢(包括政府部門、債權(quán)人、投資者、內(nèi)部人員與部門，其中內(nèi)部人員與部門既是客戶也是供應(yīng)商)，需要向投資者展示公司的價(jià)值(相當(dāng)于公司價(jià)值營銷，如投資者關(guān)系)，分析業(yè)務(wù)流與信息以持續(xù)改進(jìn)(相當(dāng)于研發(fā))。可以將這些要素描述為簡易的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈，即研發(fā)或設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)價(jià)值、制作或加工環(huán)節(jié)的制造價(jià)值、市場與品牌運(yùn)作環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這樣的假設(shè)將有助于財(cái)務(wù)人員“360度的思考與行動(dòng)”。

　　公司財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)

　　遵循財(cái)務(wù)價(jià)值鏈的整體觀，按照組織的管理層級(jí)與財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，可以構(gòu)架價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)(見圖2)。

　　橫向依據(jù)組織的管理層級(jí)，即事業(yè)部級(jí)、公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)進(jìn)行分類，縱向依據(jù)財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，即基于戰(zhàn)略循環(huán)的資金與資本管理、基于商業(yè)循環(huán)的經(jīng)營控制與決策、基于交易循環(huán)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告，建立二維的邏輯結(jié)構(gòu)。形成這種邏輯思維結(jié)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)這項(xiàng)工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，便于落實(shí)財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作的分工與協(xié)作；把握財(cái)務(wù)體系的內(nèi)在邏輯，便于與公司業(yè)務(wù)層級(jí)的對(duì)接，參與到公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動(dòng)的決策。要做到以上兩點(diǎn)，還必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的結(jié)合，即資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合、經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合。

　　資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合

　　公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即資金、資本的管理方面，需要在公司價(jià)值曲線、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生命周期以及戰(zhàn)略執(zhí)行層面相結(jié)合。

　　價(jià)值曲線與公司財(cái)務(wù)

　　現(xiàn)代公司的競爭從單一競爭要素發(fā)展到多種競爭要素的綜合競爭，將各種主要競爭要素依據(jù)定性判斷得出的分值點(diǎn)連成的曲線定義為價(jià)值曲線。由圖3可見：同一行業(yè)內(nèi)的不同公司之所以都能夠生存，是因?yàn)椴煌窘⒘瞬煌膬r(jià)值曲線，而這些價(jià)值曲線天然地決定了將產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是財(cái)務(wù)指標(biāo)的DNA，如以技術(shù)領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對(duì)高的研發(fā)費(fèi)，以成本領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對(duì)低的單位成本，以品牌制勝的公司一般將產(chǎn)生相對(duì)高的毛利率水平。

　　將描述商業(yè)模式的價(jià)值曲線與財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，有助于指導(dǎo)公司選擇何種商業(yè)模式以及預(yù)期會(huì)產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)成果。避免公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理脫節(jié)，造成戰(zhàn)略缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)模型的模擬，使戰(zhàn)略失效給公司造成巨大的損失，而且財(cái)務(wù)方法無法結(jié)合到公司戰(zhàn)略，使財(cái)務(wù)活動(dòng)，尤其是投資與融資活動(dòng)缺少戰(zhàn)略作為依托。

　　以公司公開發(fā)行股票與上市為例，上市活動(dòng)是將公司作為產(chǎn)品，營銷公司整體價(jià)值的過程(見圖4)。將公司作為產(chǎn)品，這一產(chǎn)品的組成部分是以商業(yè)模式為內(nèi)核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現(xiàn)形式。在公司上市的過程中，所涉及的內(nèi)部控制、報(bào)表合規(guī)性以及法律方面的工作都有投資銀行、會(huì)計(jì)師、律師等中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的協(xié)助，但以CFO為核心主導(dǎo)的上市過程，營銷公司整體價(jià)值是中介機(jī)構(gòu)無法替代的CFO的首要任務(wù)，是將公司戰(zhàn)略與資本市場相結(jié)合的最典型范例。

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)

　　按照盈利能力與成長性兩個(gè)要素，建立如圖5的矩陣結(jié)構(gòu)，圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業(yè)務(wù)類型。依據(jù)這些業(yè)務(wù)類型在各個(gè)象限的分布，基本可以得出如下結(jié)論：鞏固A與B，增大對(duì)于C的投資，破產(chǎn)或出售D，出售或改進(jìn)E與F。這一從財(cái)務(wù)指標(biāo)得出的業(yè)務(wù)規(guī)劃，需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及演變規(guī)律、市場競爭類型進(jìn)行修正。因此，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)之間的結(jié)合，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源的分配關(guān)系的協(xié)調(diào)上。

　　生命周期與公司財(cái)務(wù)

　　公司生命周期一般包括四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在每一階段，其財(cái)務(wù)特征不同，從而決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。

　　初創(chuàng)期公司應(yīng)采取充分重視利用風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)新基金等融資方式；應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率；應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期，公司由于快速的擴(kuò)張，對(duì)資金的需求是巨大的，必須采用如負(fù)債融資和股票融資等融資方式；公司應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上，通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造品牌以提高競爭力，通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，但必須防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域；公司雖然銷售額增長迅速，收益水平也有所增加，但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多，公司可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。成熟期公司應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略，主要應(yīng)采取留存收益融資方和股票融資方式，以防止因負(fù)債融資，導(dǎo)致公司在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)；應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略以及高收益分配戰(zhàn)略。衰退期公司應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略，退卻型投資戰(zhàn)略以及低收益分配戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行與公司財(cái)務(wù)

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行上，需要將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來(見圖6)，這種聯(lián)系的邏輯是：股東價(jià)值表現(xiàn)為折現(xiàn)現(xiàn)金流量值，折現(xiàn)現(xiàn)金流量值為各經(jīng)營單元的經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值，經(jīng)濟(jì)利潤由經(jīng)營價(jià)值的關(guān)鍵因素所驅(qū)動(dòng)。對(duì)應(yīng)這種邏輯關(guān)系的不同環(huán)節(jié)，設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立價(jià)值管理與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的橋梁。

　　經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合

　　通常財(cái)務(wù)分析的工具停留在單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然有助于投資者的投資決策，但是對(duì)于公司的經(jīng)營控制與決策幫助不大，正如美國通用電氣公司的管理理念：“對(duì)于任何一個(gè)問題，至少需要連續(xù)問五個(gè)為什么，才能真正找到答案?！敝挥袑⑼顿Y、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解，并分別與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合，鏈接到各個(gè)經(jīng)營要素，在過程控制與決策、規(guī)劃與預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，才能達(dá)到?jīng)Q策有用性的目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)因經(jīng)營活動(dòng)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，但又反作用于公司的經(jīng)營活動(dòng)，這就是財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。將這種對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系系統(tǒng)化，對(duì)于駕御財(cái)務(wù)體系至關(guān)重要。

　　會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合

　　會(huì)計(jì)是過程的反映與控制，反映的對(duì)象是公司的經(jīng)營活動(dòng)，而經(jīng)營活動(dòng)是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的，就如經(jīng)濟(jì)學(xué)所說：企業(yè)是一個(gè)契約的鏈條。會(huì)計(jì)反映的就是這種契約關(guān)系以及執(zhí)行進(jìn)程與結(jié)果。同時(shí)，將財(cái)務(wù)方法與工具運(yùn)用到經(jīng)營活動(dòng)，產(chǎn)生一系列的經(jīng)營控制與決策方法，即如上一點(diǎn)所闡述的“經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合”相關(guān)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

　　邁向系統(tǒng)思考的價(jià)值演進(jìn)歷程

　　從價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考中可以推論得出，財(cái)務(wù)職能其價(jià)值演進(jìn)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段，每一個(gè)階段都將為進(jìn)入下一個(gè)階段做好鋪墊。這與IBM公司對(duì)全球CFO的調(diào)查結(jié)果基本吻合。

　　在價(jià)值演進(jìn)的過程中，依據(jù)財(cái)務(wù)工作在控制、協(xié)作、創(chuàng)造、競爭四個(gè)象限的時(shí)間與資源分配情況，可以看到財(cái)務(wù)職能的典型現(xiàn)狀與理想狀態(tài)，以及之間的差異(見圖7)。典型現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)職能在控制象限的時(shí)間與資源分配過多，在協(xié)作、創(chuàng)造、競爭象限的時(shí)間與資源分配過少，尤其是創(chuàng)造象限。因此，需要增加在創(chuàng)造象限的時(shí)間與資源分配，同時(shí)相應(yīng)增加協(xié)作、競爭象限的時(shí)間與資源分配，減少控制象限的時(shí)間與資源分配，使典型現(xiàn)狀不斷向理想狀態(tài)邁進(jìn)，并且把握如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　找出價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素

　　說服組織其他部門更加關(guān)注股東價(jià)值的創(chuàng)造；

　　掌握控制和競爭象限中的工具，它們可以幫助你順利完成傳統(tǒng)事務(wù)，例如報(bào)告、控制成本與資產(chǎn)效率；

　　將能力擴(kuò)展到創(chuàng)造象限中，幫助組織成長。

　　多視角看待價(jià)值創(chuàng)造

　　成為一名有效的公司整合者，與其他部門進(jìn)行充分的溝通，理解整個(gè)價(jià)值鏈，堅(jiān)信為股東創(chuàng)造價(jià)值并持之以恒；

　　學(xué)會(huì)有效溝通，使用形象的方式，避免使用太多的財(cái)務(wù)行話；

　　學(xué)會(huì)理解戰(zhàn)略伙伴與控制之間的矛盾沖突；

　　發(fā)展創(chuàng)造與競爭象限中的能力，幫助組織設(shè)計(jì)合適的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)化。

　　建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略與衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

　　制定成功的戰(zhàn)略與衡量標(biāo)準(zhǔn)，參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施；

　　使自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，制定個(gè)人的成功標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不是個(gè)人生存；

　　使自己熱忱坦言并保護(hù)股東的利益。

　　速度與效率

　　幫助公司建立信息管理系統(tǒng)，提高公司決策速度；

　　在投資方面使用實(shí)物期權(quán)形式，幫助組織在創(chuàng)造象限中的效率。

　　系統(tǒng)思考力的培養(yǎng)猶如計(jì)算數(shù)學(xué)題，每次做數(shù)學(xué)題目的時(shí)候，如果百思不得其解，就去看書后的答案，看到答案時(shí)，感覺題目很簡單，但是當(dāng)考試的時(shí)候還是答不出同類的題目；相反，在經(jīng)過反復(fù)推敲最后找到了答案，真正理解了之后，無論同類題目如何變化，都可以自如回答，也就是悟到了才是自己的。

　　但在實(shí)踐中，畢竟與學(xué)習(xí)知識(shí)不同，就拿商學(xué)來說，知識(shí)分為戰(zhàn)略、市場、銷售等不同的門類，按照門類的劃分是為教學(xué)的方便，實(shí)踐中往往是知識(shí)的綜合運(yùn)用，無法分得如此清晰。知識(shí)就如廚師的原材料，需要經(jīng)過實(shí)踐的反復(fù)烹炒，最后分不清原材料的個(gè)體，而是融為了一體，這才是“美味佳肴”。經(jīng)過實(shí)踐、思考、理解，以及再實(shí)踐、再思考、再理解，最終融入到血液之中，成為身體的一部分。

　　(作者：水晶石數(shù)字科技有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān))